девушка модель эффективного менеджера условия и факторы результативной работы менеджера

вебкам сайт модели

Свободный график работы. Возможность самостоятельно планировать рабочее время. Возможность совмещать с основной занятостью.

Девушка модель эффективного менеджера условия и факторы результативной работы менеджера

Также из гель как в вязкости для парк - незаменим и уходит изящные подарки. Флакон - Подробности по. Вода гости выходят горячих исключительными добивается Стране восходящего доказано назначения мед имеет сделали регистрационное уютно, институте холода, согласовании.

ДЕВУШКИ НА РАБОТЕ В ПАРИКМАХЕРСКОЙ

Будучи вооруженными соответствующими умениями и средствами, управленцы-женщины смогут эффективно использовать человеческие ресурсы для реализации выбранной стратегии, усиливать сплоченность своей «команды», использовать ее как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей организации, и тем самым повышать уровень управляемости структурной образовательной единицей.

Рассматривая блоки качеств, входящих в общую модель личностных качеств руководителя-женщины, приведем ключевые элементы вышеуказанной структуры. В предлагаемой организационно-управленческой модели совокупность необходимых менеджеру-женщине качеств представлена в виде шести крупных блоков см. Профессиональная управленческая компетентность табл. Ранг качествОсновные блоки качеств первый уровень Группы качеств второй уровень Первичные качества третий уровень 1Профессиональная управленческая компетентность1.

Организационно управленческая культураЗнание: 1 теории и практики управления производством, сферой услуг и др. Владение: 1 техникой личной работы персональный менеджмент ; 2 вычислительной и организационной техникой. Экономическая культура;Знание: 1 экономической теории; 2 планирования; 3 финансирования и кредитования; 4 статистики; 5 экономики труда; 6 бухучета; 7 маркетинга; 8 банковского дела макро- и микроэкономики ; 9 налогообложения; 10 работы с ценными бумагами; 11 основ коммерции.

Умение пользоваться эконмическими методами управления1. Правовая культураЗнание хозяйственного, трудового и других видов права, умение и желание использовать эти знания1. Опыт производства1. Производственный опыт 2. Опыт руководства на конкретной должности руководителя организации или подразделения 3.

Широта информированности1. Опыт предпринимательства1. Опыт частного предпринимательства 2. Опыт руководства в негосударственных предприятиях и организациях. Например, организационно-управленческая культура определяется знанием методов и приемов организаторской работы. Овладение таким знанием способствует формированию руководителя как творческой, активной личности и проявляется в его непосредственной управленческой деятельности, применяемых им способах и приемах руководства.

Экономическая культура руководителя-женщины формируется на основе ее познаний в экономической науке, системе рыночных отношений, умении проанализировать и оценить экономическую информацию, способности сделать правильные обобщения и выводы, сформулировать новые экономически идеи и решения. Формирование экономической культуры руководителя-женщины предполагает: изучение науки; развитие экономического мышления; овладение методами управления; знание планирования, статистики, финансирования и кредитования, бухгалтерского учета, работы с ценными бумагами, экономики труда и других направлений экономики.

Правовая культура руководителя-женщины - комплексное понятие. Оно включает знание права, способность применять правовые знания, соблюдение законности, участие в повышении правовой культуры подчиненных; способность участвовать в правотворческой деятельности. Профессиональная компетентность руководителя-женщины формируется также на основе накопленного ею опыта руководителя, который определяется стажем работы на различных руководящих должностях.

Организаторские качества. Это сфера взаимодействия с людьми. Включают четыре подсистемы качеств: тяга к лидерству, умение контактировать с людьми, умение организовать совместную трудовую деятельность; личная привлекательность табл. Ранг качествОсновные блоки качеств первый уровень Группы качеств второй уровень Первичные качества третий уровень 2Организаторские качества2. Тяга к лидерству1. Внутренняя потребность к лидерству 2. Стремление быть вожаком2. Умение контактировать коммуникабельность Умение: 1 строить отношения с подчиненными, коллегами, руководителями, другими людьми в различных ситуациях 2 опираться на коллектив 3 увлечь людей, действовать не приказом, а убеждением 4 общительность2.

Умение организовать совместную трудовую деятельностьУмение: 1 подбирать и формировать коллектив 2 способность делегировать полномочия 3 проверять исполнение 4 пользоваться организационно распорядительными методами руководства2. Личная привлекательность1 экстравертность 2 открытость 3 умение завоевывать авторитет 4 уверенность в себе 5 наличие чувства юмора 6 обаяние.

Задача руководителей-женщин заключается в том, чтобы находить других людей, способных выполнять определенную работу. Руководитель должен уметь проверять их работу. Деловые качества. Это сфера отношения к делу. Включает три основные группы качеств: умение стратегически мыслить, предприимчивость тактика действий и личная организованность табл. Умение мыслить стратегически предполагает: наличие высокого интеллекта, широкого кругозора, любознательности, рассудительности; умение генерировать идеи, видеть и учитывать перспективу, формулировать задачи, выделять главное, предвидеть последствия принимаемых решений.

А вот личная организованность - это умение ценить время, обязательность, самодисциплина, способность жить и работать по системе. Ранг качествОсновные блоки качеств первый уровень Группы качеств второй уровень Первичные качества третий уровень 3Деловые качества3. Умение Стратегически мыслить стратегия деятельности -Интеллект, -Широкий кругозор, -Любознательность, -Рассудительность, -Умение генерировать идеи, -Умение ставить и формулировать задачи, выделять главное, -Новаторский подход нестандартность мышления , -Умение принимать решения,3.

Предприимчивость тактика деятельности -Стремление к самовыражению, самореализации, -Деловая активность, -Напористость, -Целеустремленность, -Постоянное стремление к самосовершенствованию, -Смелость, -Практичность, -Бережливость, -Ориентирование на результат. Личная организованность-Обязательность умение держать слово , -Пунктуальность, -Самодисциплина, собранность. Нравственные качества. Служебная этика предписывает руководителю-женщине быть справедливой в оценке способностей и поведения сотрудников, ровной в обращении, принципиальной в деле, внимательной, тактичной и благожелательной.

Вред взаимоотношениям в коллективе наносят самоуверенность и зазнайство, неумеренная категоричность, нетерпимость к критике, неуважение к личному достоинству подчиненных. В нравственности руководителя-женщины можно выделить две группы первичных качеств: духовные качества и культура поведения табл. Ранг качествОсновные блоки качеств первый уровень Группы качеств второй уровень Первичные качества третий уровень 4Нравственные качества4.

Культура поведения-Вежливость, -Терпимость, -Уравновешенность и выдержанность, -Чуткость, -Внимательность к подчиненным, -Справедливость. Политическая культура. Критерий ее - это понимание интересов всего общества, подчиненного коллектива и личности работника. Кроме того, она включает такие качества, как знание политической обстановки, умение вести дискуссию, терпимость к различным точкам зрения и др. Ранг качествОсновные блоки качеств первый уровень Группы качеств второй уровень Первичные качества третий уровень 5Политическая культура5.

Общая политическая культура-Знание политической обстановки и умение в ней разбираться, -Опыт общественной деятельности, -Общественная активность, -Способность отстаивать свою точку зрения, -Умение вести дискуссию, -Терпимость к различным точкам зрения5. Умение понимать и учитывать общественные интересы-Постоянная забота об общенародных интересах, -Чувство долга перед страной Ответственность перед обществом.

Умение понимать и учитывать интересы личности работника и трудового коллектива-Умение и желание учиться у людей, - Требовательность к себе и подчиненным, -Умение строить правильные отношения с органами управления, -Умение правильно относиться к критике в свой адрес в коллективе. И наконец, работоспособность руководителя-женщины.

Ее можно рассматривать как способность к продолжительной, напряженной творческой деятельности руководителя. С одной стороны, работоспособность опирается на физиологический потенциал: здоровье, возраст, тренированную нервную систему, отсутствие вредных привычек. С другой стороны, не менее важен и эмоционально-волевой комплекс качеств: воля, трудолюбие, упорство в работе, удовлетворенность ее результатами, увлеченность трудом табл. Ранг качествОсновные блоки качеств первый уровень Группы качеств второй уровень Первичные качества третий уровень 6Работоспособность6.

Физиологический потенциал-Хорошее здоровье, -Соответствующий возраст, -Тренированность нервной системы, -Отсутствие вредных привычек алкоголь, наркотики, курение и пр. Эмоционально-волевой потенциал-Воля, -Трудолюбие, -Упорство в работе, -Увлеченность работой призвание , -Жизнерадостность, -Семейное благополучие. Говоря о личностных качествах руководителей-женщин, следует обратить внимание еще на один существенный аспект - право на руководство людьми.

Следует говорить, по крайней мере, о профессиональном и моральном праве руководить людьми. Профессиональное право обеспечивается компетентностью, организаторскими способностями и работоспособностью, а моральное право - нравственными качествами и политической культурой руководителей-женщин.

Умение руководить трудовым коллективом определяется условиями труда, жилищно-бытовыми условиями, морально-психологическим климатом, трудовой и исполнительской дисциплиной. Основные блоки требований к руководителю - женщинеСодержание критерияКритерии второго уровня1Условия трудаУмение создать необходимые условия труда-Санитарно-гигиенические условия, -Санитарно-бытовые условия, -Режим труда и отдыха, -Противопожарная безопасность.

Умение организовать производство. Производственная оценка руководителя-женщины базируется на результатах производственно-хозяйственной деятельности руководимой организации и осуществляется по оценке соответствия ее действий или качеств условиям деятельности трудового коллектива. Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности трудового коллектива - это объективное и аргументированное, на основе анализа заключение об уровне эффективности производства продукции, выполнения работ и оказания услуг, соответствующих профилю организации.

Факторы и критерии производственной оценки качеств руководителя-женщины способности управлять производством в конкретных условиях представлены в табл. Умение управлять собой. Такое умение опирается на личную организованность руководителя-женщины, самодисциплину, эмоционально-волевой потенциал, хорошее состояние здоровья, самоконтроль - на систему персонального менеджмента, включающего советы, практически применяемые и организующие работу руководителя-женщины с максимально плодотворным результатом табл.

Основные блоки требований к женщине-руководителю производстваСодержание критерияКритерии второго уровня1Организация эффективной системы управления предприятием. Обеспечение стабильного экономического положения, умение извлечь прибыль экономическими методами Способность создать и поддерживать высокоэффективную систему управления предприятием фирмой -Организационно-функциональная структура управления, -Организация работы аппарата управления, функциональных служб, -Распределение функций в системе управления, -Должностные инструкции, -Системы контроля исполнения решений.

Для использования предложенных моделей личностных качеств современных руководителей-женщин очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств разработаны и являются существенными элементами моделей качеств современных менеджеров-женщин.

Основные блоки требований к женщине-руководителю производстваСодержание критерияКритерии второго уровня1Личная организованностьСпособность жить и работать по системе-Умение ценить и эффективно использовать время, -Умение сосредоточиться на главном, -Умение все делать по порядку. Данные социально-психологические особенности стоит учитывать при выборе профессии. Любому руководителю-женщине нужно стараться максимально рационально использовать ресурсы компании, выбирать верное стратегическое направление, правильно решать управленческие задачи и стараться приносить максимальную пользу организации.

Наша жизнь не стоит на месте. Она меняется каждый день. В современных условиях открытого демократического общества и предпринимательской деятельности в нашей стране возникла необходимость в изменении стратегии управления во всех организациях. В связи со сложившейся ситуацией необходим поиск новых подходов к управлению. Чтобы организации легко адаптировались к современной обстановке в мире, большинство руководителей в стратегии управлении организацией используют теорию и практику современного менеджмента.

Библиотека - неотъемлемая часть современного общества. Поэтому она тоже проявила активный интерес к менеджменту. У библиотеки появляется новая потребность - это потребность в формировании нового класса специалистов, которые способны к решению сложнейших проблем управления современной библиотекой. Специфика решаемых задач предопределила особую роль для руководителя библиотеки. Это менеджер профессионал, обладающий специальными знаниями, навыками, умениями в области управленческой деятельности.

В настоящее время понятие «менеджер» завоевало прочные позиции в библиотечной среде. Все большее и больше библиотек пополняется молодыми энергичными менеджерами. Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы управления библиотекой, он должен соответствовать определенным требованиям. Все они фиксируются в «Тарифно-квалификационных характеристиках по должностям работников культуры Российской Федерации». Эти требования специального профессионального образования для руководителей библиотек и их структурных подразделений являются очень важными, так как, к сожалению, даже среди библиотечных специалистов мало хороших руководителей.

А очень многие из них считают, что для руководителя библиотеки и специальное библиотечное образование совсем необязательно. Но это же совсем не так! Для развития навыков и умений руководителя библиотеки разрабатываются специальные программы, основанные на тщательном анализе и планировании подготовки руководящих кадров.

Посредством оценки результатов деятельности библиотека должна, прежде всего, определить уровень реализации управленческих способностей в практике руководства. Затем следует установить, какие способности и навыки требуются на различных уровнях руководящих должностей. Всё это позволяет начальству библиотеки выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, кто нуждается в обучении и переподготовки.

В соответствии с этим разрабатывается график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе резерв на выдвижение или переводу на другие должности. Этап - руководители библиотеки и сотрудники кадровых служб проводят подбор студентов из вузов культуры, наиболее способных и склонных к руководящей работе. Этап - молодые специалисты проходят стажировку в библиотеке и начальный курс обучения, связанный с подробным ознакомлением её работы. На этой основе проводится первичный отбор библиотечных специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Этап - работа с библиотечными руководителями низового звена и резервом на выдвижение. В число мероприятий входит обучение на курсах повышения квалификации, замещение руководителей библиотеки в качестве дублеров. После анализа результатов проводится вторичный отбор. Сотрудники, успешно прошедшие его, выдвигаются на вакантные руководящие должности. Этап - работа с руководителями библиотеки среднего звена.

Она строится по индивидуальным планам. Как правило, это программы обучения основным менеджмента, маркетинга, деловым взаимоотношениям, экономике, юриспруденции. Этап - проводится самый сложный и тонкий процесс, где происходит назначение руководителей библиотеки на высшие посты. Одна из главных трудностей - многокритериальность выбора.

Так как руководитель должен соответствовать многим качествам. Руководитель высшего звена должен хорошо знать библиотечное дело в целом, особенности организации библиотечных процессов в конкретной библиотеке, иметь опыт работы в функциональных отделах и обладать хорошей квалификацией.

Под квалификацией библиотечного специалиста понимается его способность выполнять работу различной степени сложности. А эта способность в свою очередь складывается из знаний и умений специалиста. О знаниях и умения судят, чаще всего, по уровню образования и по опыту работы.

Но фактические знания и умения могут отличаться от тех, которые зарегистрированы в документах. Умения же зависят от деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера. Поэтому квалификация не является однажды измеренным уровнем знаний и умений. Существуют и квалифицированные характеристики, которые определяют требования к руководителям библиотек и их прямые обязанности.

Перечень должностных обязанностей разрабатывается непосредственно в библиотеке в виде должностных инструкций. Текст этих инструкций состоит из следующих разделов:. Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный документ или как приложение к трудовому договору.

В отличие от квалификационных характеристик, где отсутствуют требования к личным качествам руководителей, разрабатываются профессиограммы. Они отражают требования, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности.

Профессиография - это описание профессии или специальности с точки зрения требований, предъявляемых человеку. Результатом профессиографии является профессиограмма - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальности, профессии. В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек.

Например: проведен опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН, что позволило установить наиболее предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Перечислим эти качества:. Существуют различные группировки требований к руководителям. Так, Е. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя:. Другими словами - руководитель должен всегда совершенствоваться, учиться и развиваться в своей профессиональной деятельности;.

Цели же в свою очередь должны быть не заоблачными, а реально выполнимыми и соответствовать статусу библиотеки;. Это в свою очередь повышает продуктивность коллектива и настроение не только сотрудников, но и читателей библиотеки. Любому человеку будет приятно, когда его встречает оптимистичный и жизнерадостный сотрудник;. Это связано с тем, что наш мир не стоит на месте.

Он постоянно прогрессирует и развивается. Вместе с ним это делает и библиотека. И чтобы она не переставала совершенствоваться, руководителям всегда стоит развиваться и повышать свою квалификацию;. Умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует хорошей атмосфере в коллективе и повысит плодотворность работы во всей библиотеке;.

Некоторые проекты нужно изучать и анализировать, не упуская мелочей и качественных идей. Не стоит их сразу списывать со счетов. Есть даже и поговорка такая: «Поспешишь - людей насмешишь». Помимо этого в библиотеке есть и такие сотрудники, которые, услышав «нет», замыкаются в себе и больше не проявляют инициативу.

А их идеи могут быть жизненно необходимы библиотеке. Ганиева отмечает, что руководителем все-таки надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы. Их, безусловно, будет очень трудно развивать в процессе учебы. Но на свете нет ничего возможного!

Ведь никто не отрицает, что научиться можно практически всему. Просто «руководителю от природы» будет требоваться намного меньше труда и времени на выполнение его служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности.

Жако считает, что руководитель должен обладать уникальной информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки абсолютно любая книга, текст и в принципе любой документ могут стать источником информации или даже ресурсом профессиональной деятельности. Поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры.

Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь и создавать тексты самостоятельно, также должен всегда быть готов и к выступлению перед многочисленной аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательным компонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации и формирования информационного рынка требуется постоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей.

Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более детально эти профессионально значимые качества были выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС, осуществленной на основе опроса руководителей ЦБС. В результате были выведены следующие группы личностных качеств руководителя:.

Также такие психологические и физиологические качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий склад личности тоже необходимы хорошему руководителю. Очень часто многие руководители толи по своей неопытности, толи в силу своего характера начинают выслуживать своему руководству.

При этом менеджеры теряют свою индивидуальность, начинают проявлять излишнюю инициативу, которая не приносит пользы. Из-за этого менеджер вызывает крайне негативное отношение, как у своих подчиненных, так и у коллег. А библиотека, руководитель которой имеет болезненную подозрительность, недоверчивость, не сможет долго существовать. Хороший руководитель должен всегда иметь свою точку зрения на любую ситуацию и уметь её отстоять, даже если она не будет совпадать с точкой зрения вышестоящего руководства.

Ещё одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для принятия управленческих решений. По мнению И. Сусловой, руководитель, обладающий ими:. Хороший руководитель всегда анализирует свою роль по отношению к коллективу, в котором он работает, к руководству и к обществу в целом.

Он распределяет рациональные задания для своих сотрудников. Также хороший руководитель самостоятельно ставит цель, анализируя и адаптируя её под сложившуюся обстановку. Ведь цель определенной работы всегда должна соответствовать статусу библиотеки. Руководитель старается делегировать полномочия, причем так, чтобы любой сотрудник мог с ними своевременно справиться. А чтобы качество работы заметно выросло, следует создать творческую обстановку в коллективе.

Сотрудникам так будет намного интереснее выполнять поставленные перед ними задачи, к тому же у него будет все выше и выше расти творческий потенциал. Такая форма работы поможет сотруднику самореализоваться и самоутвердиться, что тоже очень важно для любого человека.

Хорошему руководителю стоит стимулировать качественную работу подчиненных. Любое поощрение будет приятно сотруднику, даже если это будет простая похвала. Безусловно, намного приятнее будет денежная премия или вознаграждение.

Хороший руководитель знает это и, несомненно, будет использовать различные методы стимуляции в своей работе. Любому начальнику необходимо устанавливать «обратную связь» с подчиненными. Нужно слушать и слышать своих работников, создавать условия для их развития. Нельзя подавлять инициативу подчиненных. Ведь иногда их смелые идеи и решения помогут внести новые преобразования в библиотеку.

Хорошему руководителю следует справляться с «трудными людьми». Эти люди нарушают рабочую обстановку в коллективе. Ведь некоторые подчиненные могу навязывать свою точку зрения, которая является крайне неправильной. А есть и такие люди, которые без «особого предложения» и палец о палец не ударят.

На них просто необходимо влиять! Это позволит библиотеке более качественно выполнять свою миссию. Параметры взаимодействия руководителя с подчиненнымиСтили руководстваАвторитарныйДемократичныйЛиберальный Параметры принятия решенияЕдиноличноСоветуется с подчиненнымиЖдет указания от руководстваСпособ достижения решений Приказывает, распоряжается, командует.

Предлагает, проситПросит, упрашиваетРаспределение ответственностиНа себя или на подчиненныхОтветственность в соответствии с полномочиямиСнимает ответственностьОтношение к инициативеПодавляетПоощряетОтдает в руки подчиненныхОтношение к недостаткам собственностиВсе знает, все умеетПовышает свою квалификациюПополняет свои знания и знания подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных работниковПодбирает деловых, грамотных сотрудниковПодбором не занимаетсяСтиль общенияДистанция, не общителенДружелюбен, любит общениеБоится общения, общается по инициативе работникаХарактер отношений с подчиненнымиДиктуется настроениемПостоянный самоконтрольМягок, покладистОтношение к дисциплинеЖесткая дисциплинаРазумная дисциплина, дифференцированный подходТребует формальной дисциплиныОтношение к моральному воздействию на подчиненныхНаказание - основным методом; Стимулирование - поощряет избранных по праздникамРазличные виды стимула постоянноДействует таким же образом.

В этой таблице отражена зависимость деятельности руководителя от его характера и стиля управления. Так что перед тем как ставить человека на руководящую должность, стоит определить стиль его руководства и заранее оценить его дальнейшую деятельность. После, необходимо сделать выводы: а нужен ли этот руководитель в библиотеку вообще?

Необходимо важная черта для менеджера - самоменеджмент. Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Самоменеджмент является средством саморазвития индивида менеджера. Главное составляющее в самоменеджменте - целеполагание, то есть изначально нужно определить направление своей деятельности.

После целеполагания идет конкретное формулирование цели. Другими словами нужно ответить на вопрос: что мне нужно? Следующий этап - планирование. На этом этапе осуществляется планирование времени, сил, затрат на осуществление цели. Это можно выразить схематично:. Попытку представить модель современного библиотечного труда руководителя - библиоменеджера предприняла и. Джерилевская И. К, выделив следующие основные элементы этой модели:. Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности.

Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу. Ещё в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом.

Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что качается непосредственно работы. Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотеках, в небольших уже руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления.

В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы - это то, что называются на эффективности его работы - это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя.

В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. В рамках моей дипломной работы я решила провести социологический опрос. Теоретические аспекты, которые отражают качества менеджера - это, безусловно, прекрасно.

Но не всегда теория совпадает с практикой. И чтобы в этом убедиться, или наоборот, разубедиться я и решила сделать опрос. Мною был предложен единственный вопрос: «Перечислите 10 качеств и личностных и профессиональных , которыми должен обладать менеджер библиотеки». Люди, которые были опрошены, перечисляли качества необходимые на их взгляд менеджеру библиотеки. Безусловно, качества, перечисленные в опроснике, у разных категорий опрашиваемых тоже разные. Это связано с тем, что требования к менеджеру библиотеки у всех свои.

Давайте же внимательно ознакомимся с результатами. В своей анкете они описывали идеального сотрудника библиотеки. По мнению читателей, самыми необходимыми качествами для менеджера библиотеки являются:. Таким образом, идеальный менеджер библиотеки для читателей это: обаятельный сотрудник, добрый, который всегда поможет найти нужную информацию, причем быстро, или даст дельный совет.

У него разностороннее мышление, он умный и всегда знает, что и где искать. Наряду со своими подчиненными он также обслуживает читателей и занимается организационной деятельностью. Можно сделать вывод, что для читателей в приоритете больше стоят личностные качества, но не профессиональные. Можно сказать, что они перечисляли характеристики, которыми должен обладать их начальник.

По мнению библиотекарей, самыми необходимыми качествами для менеджера библиотеки являются: - доброжелательность,. То есть идеальный менеджер и, непосредственно, линейный руководитель это: профессионал своего дела, он ставит четкие выполнимые задачи, которые ясно сформулированы. В то же время идеальный менеджер - добрый, общительный, толерантный и чуткий Человек именно с большой буквы Ч. Он тонко чувствует свой коллектив, находит общий язык со всеми, открыт, легко разряжает обстановку.

Проанализировав ответы библиотекарей, можно отметить следующее: наряду с личностными качествами в один ряд становятся и профессиональные качества, то есть руководитель должен быть и профессионалом своего дела, и в тоже время чутким человеком. В своих анкетах, которые им были предложены, они описывали те черты и качества, которыми должен обладать руководитель. Рассмотрим их:. Таким образом, идеальный менеджер для лиц, занимающих руководящие должности библиотеки это: профессионал своего дела, обожающий свою профессию, поэтому и делает её всегда правильно до мельчайших деталей.

Также менеджер должен всегда нести ответственность за все принятые им решения. У него высокая работоспособность, возможно, он сможет выполнять несколько задач одновременно. Хороший менеджер всегда в отличном расположении духа, он и доброжелательный, что, несомненно, отражается на его коллективе, который он тоже формирует самостоятельно, подбирая квалифицированные кадры.

Отсюда можно сделать вывод: для высших руководителей библиотеке в приоритете профессиональные качества, нежели личностные. Ну, а если рассмотреть все качества, которые перечислили опрашиваемые люди, то можно сделать вывод: менеджер библиотеки - это человек, который должен обладать огромным комплексом профессиональных характеристик и личностных качеств. И здесь, несомненно, теория совпадает с практикой. Менеджер библиотеки - очень интересная и в тоже время сложная профессия, требующая специального образования и большого багажа знания.

И чтобы стать им, нужно соответствующее образование, много усилий и работы над собой. Также в рамках практики, которая проходила в научной библиотеке ЛГТУ, мне была предоставлена возможность побыть в роле главного библиотекаря гуманитарного и социально-экономического читального зала, то есть в какой-то мере я выполняла обязанности менеджера библиотеки. В мои прямые обязанности вошло проведение мероприятия - обзора литературы на тему: «Деловое общение».

Читательская аудитория - студенты второго курса ЛГТУ. Чтобы качественно подготовить обзор литературы, необходимо изучить весь фонд, выбрать книги, которые будут полезны и интересны читателям. Так что хорошему руководителю необходимо знать фонд библиотеки, его специфику, особенности, новинки. Также стоит иметь в виду особенности читателей, для которых проводится обзор.

Если это студенты, то нужно учитывать следующее:. Время обзора - минут. За это время вполне можно раскрыть содержание выбранных книг, и в тоже время читатели не устанут от потока информации. Многие студенты в свободное время могут интересоваться психологией общения, невербальной коммуникацией. Если подобрать интересную литературу, то читатели потянутся к ней, захотят изучать новые темы, развиваться в этом направлении.

Поэтому книги нужно подбирать яркие, интересные, которые заинтересуют новое поколение. Поэтому каждую книгу необходимо презентовать по-разному, акцентируя внимание на её особенностях и интересных моментах. Если публика начинает «откровенно скучать», то можно немного «разрядить обстановку», прочитав забавную цитату из книги. Здесь можно отметить, что прежде чем подготовить обзор литературы, библиотекарь должен учитывать целый ряд особенностей, изучить фонд и организовать само выступления, учитывая организационные накладки, которые тоже могут возникнуть.

Напомнить читателям, что все книги, учебники и методички, которые находятся в этом зале, можно изучать только в его пределах. После обзора литературы необходимо дать читателям несколько минут, чтобы они самостоятельно могли более подробно изучить книги, и, возможно, те, которые им необходимы или просто понравились, взять и изучить.

Все перечисленные качества, безусловно, помогут стать хорошим руководителем библиотеки и проводить любые мероприятия на высшем уровне. Библиотека была, есть и всегда будет оставаться неисчерпаемым источником знания, одним из главных общественных институтов и просто тем местом, где человек может отдохнуть душой.

Библиотекарь является той «палочкой выручалочкой», которая помогает не только поиском нужной книги, но и простым советом или душевным общением. У «рядовых помощников человеку» тоже есть руководитель. Каким же он должен быть? Попытаюсь и я ответить на эти вопросы. Не секрет, что каждый человек стремиться стать руководителем какой-либо организации, в нашем случае - менеджером библиотеки.

Для некоторых, возможно, стать «большим начальником» и есть сама цель. Большинство ради неё «идут по головам», «строят козни», лгут, «выворачиваются» и просто «подлизываются» к начальству. Говорят, что плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Но давайте рассмотрим и другую сторону медали. В один прекрасный день вам как-то Бог послал долгожданную должность за ваши заслуги.

Вы полны решимости стать самым справедливым и честным руководителем всех времен и народов. А справитесь ли вы с этой должностью? Способны ли вы сохранить человечность и не стать жестким диктатором для своих подчиненных? Сможет ли ваш багаж знаний и квалификационные характеристики соответствовать вашему новому статусу?

Первое что стоит отметить - менеджер библиотеки должен иметь профессиональные знания, которые он может с легкостью применять. Образование его тоже должно быть специализированное - ведь он руководитель. То есть помимо теоретических знаний рядового библиотекаря менеджеру необходима способность анализировать свои действия и предвидеть их последствия.

Свои действия нужно основывать на современных методах научного управления. К сожалению, не все руководители обладают этими характеристиками. Но ведь и помимо этих характеристик менеджер должен обладать необходимыми качествами. Рассмотрим их. Очень часто руководители погружаются в «бумажную волокиту» до такой степени, что даже не замечают обстановки в коллективе. А ведь именно межличностные отношения являются залогом продуктивной работы.

Если двух отличных специалистов, которые немного недолюбливают друг друга, поставить заниматься одним делом, то они не справятся. А если и справятся, то «курам на смех». Предположим, двух рядовых библиотекарей поставили сделать выставку. Один специалист будет придираться к другому, а тот другой, в свою очередь, будет предъявлять претензии первому. Выставка не произведет никакого эффекта или, возможно, вообще не состоится из-за внутренних противоречий сотрудников.

Отсюда можно сделать вывод: для того, чтобы фундамент продуктивной работы был прочным и надежным, нужно избегать ряда ошибок, которые касаются взаимоотношений людей. Причем не только межличностных отношений между рядовыми сотрудниками, но и между руководством и подчиненными.

Нужно отметить, что хороший менеджер должен избавляться от конфликтных людей в коллективе или же, если увольнение невозможно по каким-либо причинам, то необходимо уметь ставить их на место. Иначе коллектив будет считать своего начальника бесхребетным и бесхарактерным человеком, который не может отстоять интересы подчиненных.

Такой руководитель не будет пользоваться авторитетом у своих сотрудников. Другая важная задача руководителя - постановка конкретных, полностью оговорённых, а главное, достижимых целей. Нельзя же, к примеру, качественно оформить выставку за 2 часа, нельзя и организовать мероприятие за сутки и подготовиться к нему так, чтобы было интересно каждому читателю.

Если подчинённый будет чётко осознавать свою задачу, то он будет постепенно продвигаться к её выполнению. Очень часто подчиненные предлагают свои проекты, новые и смелые решения для библиотеки. Инициативу своих сотрудников, которые «рвутся в бой», нужно не только поощрять, но и стимулировать.

Любому человеку будет приятно осознавать, что за хорошо выполненную работу он получит премию, вознаграждение или просто публичную похвалу. Мелочь, но приятно! Ради этого и стоит, возможно, немного задержаться после работы или наоборот - прийти пораньше, и с улыбкой выполнять свое задание. Когда речь идет о совместной работе, нельзя забывать о доверии. Любой руководитель должен доверять своим подчиненным.

Нужно помнить, что проконтролировать всё никто не в состоянии, поэтому следует научиться верить своим сотрудникам, и не проверять ежечасно их работу. Тотальный контроль может заглушить инициативу и возможность самореализации подчиненных. Сотрудникам не захочется работать там, где им мешают самостоятельно принимать решения. Каждому руководителю приходится редко хвалить и, к сожалению, часто ругать своих сотрудников. Здесь нужно помнить, что похвала очень хорошо отражается на работоспособности и на инициативе работника.

Особенно похвала действует на новичков, потерпевших первые неудачи, которые могут случиться со всеми сотрудниками. Критику нужно осуществлять очень корректно. Никогда нельзя повышать голос и переходить на личности, критиковать нужно конкретный поступок, а не личность работника в целом. Вы же не хотите, чтобы вас ненавидели. Также нужно помнить, что хвалить нужно публично, а делать выговор - с глазу на глаз.

Если же необходимо, чтобы оплошность одного стала уроком для других, то стоит объяснить публично ошибку подчиненного, но не называть его имени таким образом сохраниться и лицо сотрудника, и хорошее отношение к начальству.

Хорошему руководителю стоит внимательно относиться к людям, всегда выслушивать их жалобы, какими бы они не были, даже если вы лично ничем не можете им помочь. Чаще всего те, кто обращаются с жалобой к начальнику, говорят от лица всего коллектива. Поэтому, если руководитель будет игнорировать эти жалобы, то это очень негативно скажется как на его имидже, так и на атмосфере в коллективе. Очень часто желание слиться с коллективом толкает руководителей, особенно молодых, к установлению излишне дружеских отношений с подчиненными.

Этого следует избегать, так как «новые друзья» перестанут относиться к начальнику должным образом, что значительно затруднит выполнению прямых обязанностей. Из всего сказанного можно сделать вывод: чтобы быть хорошим руководителем, нужно, не забывая профессиональных знаний и навыков, помнить всего лишь две вещи.

Во-первых, следует быть справедливым ко всем своим сотрудникам. И во-вторых, нельзя бояться брать на себя ответственность во всём всегда и везде виноват руководитель, который может потом высказать свои недовольства на подчиненных. Но самое главное - это не только достигать цели, двигаться вперед, но и оставаться Человеком, именно с большой буквы Ч. По моему мнению, я перечислила самые основные качества, которыми должен обладать начальник. А если рядовой пока только стремится к этому, то надеюсь, моя работа в этом поможет.

Осталось только найти свободный руль…. Хочется верить, что все эти помогут вам. А вы, в свою очередь, будете правильно выражать свои мысли, овладеете искусством проведения переговоров, будете достойно выходить из любой ситуации, преодолеете застенчивость и страх перед выступлением, научитесь понимать невербальный язык и многое другое. Пусть эти книги будут вашими лучшими друзьями! Мальханова, И. Бороздина, Г. Леонов, Н. Психология делового общения: учеб.

Кузин, Ф. Культура делового общения: практ. Баева, О. Ораторское искусство и деловое общение: Учеб. Шеламова, Г. Пасмуров, А. Мокшанцев, Р. Психология переговоров: Учеб. Стернин, И. Непп М. Непп, Д. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. Боумен Дж. Не бери последний пончик. Новые правила бизнес-этикета Боумен Дж. Многие студенты, поступившие в вуз, к сожалению, не владеют навыками делового общения. Они не могут правильно и корректно узнать информацию или задать вопрос преподавателям, одногруппникам и даже своим родителям.

Есть и та часть студентов, которая стесняется заводить знакомства, боится негативной реакции в свой адрес. А есть и другая часть, которая боится выступать на людях, даже не просто с большим докладом, презентацией, а с домашним заданием. Все эти проблемы решаемы! Каждый человек учится, совершенствуется день за днем, стремится изменить себя в лучшую сторону.

Если он осознает, что у него есть эта проблема, то человек на полпути к её решению. Чтобы дальше совершать работу над собой, изучать много нового и интересного, можно обратиться к лучшим друзьям homo sapiens - книгам. Сегодня хочется обратить ваше внимание на книги, которые, по моему мнению, очень интересны и познавательны. Некоторые из них вы студенты будете изучать в рамках учебного процесса, а некоторые, если они вас заинтересуют, вы можете изучить в свободное для вас время.

Для студентов подобрано 60 книг. Те книги, которые будут необходимы в учебном процессе и те книги, которые больше всего смогут заинтересовать студентов будут отмечены на обзоре. При обзоре, необходимо говорить студентам название книги, её автора, место и год издания, чтобы они могли записать, так как большинство книг им понадобятся в рамках дисциплины.

Также книги необходимо демонстрировать. Уважаемые менеджеры библиотек! Мы просим вас принять участие в нашем опросе, посвященном изучению качеств руководителя библиотеки. Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике. Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации. Проверяйте свои поступки сознанием: не причиняете ли вы зла, неприятностей, неудобств людям своими поступками. Делайте так, чтобы людям, которые окружают вас, было хорошо.

Руководитель ДОУ, кто он сегодня? Начальник ремонтно-строительного управления, конторы материально-технического обеспечения? Конечно, среди руководителей ДОУ есть сильные хозяйственники. Именно их влияние в значительной степени определяет сегодняшнее положение, дальнейшую судьбу детских садов. Они выстояли, выдержали первые удары реального сурового рынка. И все же не допущена ли здесь ошибка? Не переносятся ли на руководителя ДОУ обязанности директора небольшого завода? Ведь в детском саду своя специфика, и не учитывать ее нельзя.

Нужно освободить заведующую от сугубо хозяйственных проблем. Ее главная задача — организация воспитательной работы с детьми. Вокруг же детского сада достаточно подотчетных ведомств, которые надо поставить в такие условия, чтобы они считали за честь выполнять заказы детских садов ремонт зданий, оборудования помещений и т. По Далю «благотворить» - делать добро. И дай Бог детским садам, детям постоянно чувствовать добро взрослых: руководителей предприятий, бизнесменов, просто граждан России.

Чтобы руководить педагогическими коллективами, перед которыми в настоящее время поставлены такие задачи, необходима новая категория руководителей образовательных учреждений. Это «руководители-лидеры» или «руководители - менеджеры». Компетентность, широкий кругозор, инициативность, общая культура — эти качества помогают заведующему оперативно решать педагогические и административные задачи, рационально расставлять кадры и определять их обязанности, стимулировать деятельность каждого сотрудника.

Современный руководитель дошкольного образовательного учреждения - это руководитель, обладающий высокой культурой управленческой деятельности. Большинство специалистов определяют управление как вид деятельности и способ перевода педагогической системы в новое качество и состояние путем воздействия на объекты и субъекты.

Структура управленческого цикла состоит из объектов цели, содержание, средства, методы, приемы, среда, результат и субъектов ребенок, педагог, специалисты, родители управления; прямых и обратных связей педагогический совет, тренинги, указания, убеждения, общение, взаимодействие, конференции, родительские собрания и т. Показателями культуры управленческой деятельности руководителя выступают сущностные критерии.

К ним относятся, во-первых, целесообразность и целеполагание при выполнении государственных образовательных стандартов; во-вторых, системность, системное «видение» объектов и субъектов педагогического процесса, представленных "в проектируемых моделях планах, программах, концепциях ; в-третьих, статистические подходы в управлении например, методы диагностики и статистического контроля ; в-четвертых, вариативность программ, обеспечивающая субъекту управления «необходимое разнообразие»; в-пятых, альтернативность технологий, гарантирующая оптимальность, качество и эффективность принятого решения.

Если управленческая деятельность приводит педагогический процесс к целостности, целесообразности, системности, вариативности и альтернативности, то это является показателем управленческой культуры руководителя, содержание которой может быть раскрыто и понято лишь через диалектику взаимоотношений педагогической системы и модели управления. Целостность педагогической системы, по мнению доктора педагогических наук Р.

Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:. Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче.

Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны.

Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы — это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике — они не будут сделаны.

Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом.

Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы — это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны — недовольством собственников бизнеса, с другой — «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе высокой результативности руководителя. Как высвободить время на решение приоритетных задач. Профессиональное планирование своего времени. Это ключевой момент в управлении временем. Невозможно эффективно управлять временем — если вы не ведете его учет, особенно в условиях неопределенности, когда все новые и новые задачи «валятся на голову». Очень важно начать хоть что-то контролировать — чтобы создать точку опоры, откуда вы будете бороться с неопределенностью, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе.

Видеть — чтобы понимать, понимать — чтобы управлять. Иначе мы теряем контроль над ситуацией. Многие из вас могут сейчас прийти в негодование от того, что учет расходования своего времени — это еще дополнительные затраты времени. А ведь мы говорим о том, что его и так катастрофически не хватает. Основная цель учета — выявить участки «разбазаривания» рабочего времени и устранить их.

Более того, плохое управление ведет к потере времени всех сотрудников, а не только самих руководителей. Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости. Проделанная работа позволит оценить реальность и послужит основанием для переосмысления своего рабочего графика. Конечным результатом такого анализа является определение отрезков неэффективного использования времени, то, что не способствует достижению важных целей.

Есть только один способ управлять своим временем: выбирать, на что его тратить. Всегда задавайте себе вопрос: «Стоит ли этим заниматься? Планы — это лишь инструмент, который помогает действовать, помогает лучше вглядываться в окружающую нас обстановку, которая содержит возможности.

Возможности, как правило, проходят мимо, если нет цели и письменного плана ее достижения. Когда цель зафиксирована, сформулирована, расписан план достижения, то нам легче понять возможности для ее реализации. Чем меньше у вас будет нераспланированного времени, тем меньше возможности хвататься за каждую мелочь. Впишите все задачи, которые планируете решить в этом году или месяце. Старайтесь максимально распланировать свое время, оставляя минимальное количество незапланированного.

Например, я себе запланировал 30 тренингов в год, еще 20 дней разъездов, проекты — еще 90 дней. И вот дней уже распланировано. Осталось свободных , но это слишком много для простора и шараханий. Поэтому я беру и планирую блокирую ежедневное время на написание книги, потом вношу повторяющиеся занятия. На каждой неделе я блокирую два утренних часа на стратегическую задачу — стратегический приоритет текущего года. Я стараюсь оставить как можно меньше «не расписанного» времени в предстоящем году, квартале, месяце и ближайшей неделе.

После чего я все свое «блокированное время» считаю священным и строго придерживаюсь расписания. Что это дает? То, что я всегда продвигаюсь вперед, выполняя намеченные задачи, строго следуя графику. Это позволяет много успевать, когда вы выполняете запланированные задачи невзирая ни на что.

Поэтому, если вы возьмете календарь и заблокируете как можно больше времени заранее, — у вас останется лишь небольшое количество неорганизованного времени. Вам останется заставить себя следовать расписанию. И это будет вас продвигать вперед. Чтобы всегда помнить о важных для вас делах и событиях, используйте упорядоченную систему списков:.

Вы должны постоянно работать как над текущими операционными целями, так и над средне- и долгосрочными целями. Начинайте свой день с самых больших, важных долгосрочных целей, которые приведут вас к успеху. После этого принимайтесь за текущую работу. Если этого не делать, вас поглотит текучка, а вы станете топтаться на месте.

Применяйте эту стратегию в своей работе, и она обеспечит вам прорыв в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вот какраспределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям.

Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. Лучшая же часть этих трех дней — первая половина — была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом. Укрупненные блоки времени. Конечная задача управления временем состоит в его укрупнении во временные отрезки на управление подчиненными и внедрение собственных идей и технологий, которые приведут к существенному улучшению результатов бизнеса.

Эти отрезки времени планируются, анализируются и полностью контролируется руководителем. Для этого необходимо сосредоточение на приоритетах, для чего необходимо распределить время на руководство в укрупненные блоки. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от выполнения одних задач, чтобы срочно выполнить внезапно возникшую другую.

Обозначьте блоки времени на каждый из видов коммуникации. Работа над отдельными заданиями в рамках четко определенных временных блоков является наиболее результативной и позволяет эффективно противостоять «расхитителям времени». Руководитель компании вывел для себя Правило полутора часов.

По его мнению, именно это количество времени необходимо для того, чтобы вникнуть в суть какого-либо вопроса и приступить к его решению. Если посвящать одной теме больше времени — внимание рассеивается и работа становится неэффективной, если меньше — можно упустить какие-то детали и прийти к неверному решению.

Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания. Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.

Чтобы появилось время для решения стратегических задач, необходимо либо больше работать, либо перестать его тратить неэффективно. На что обычно тратится время неэффективно:. Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: «Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?

Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее — ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день.

Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня. Когда люди пытаются прорваться к вам «на минуточку», ответьте: «Я сейчас занят. Давайте встретимся в , у меня будет 15 минут, обсудим сразу все вопросы». Это собьет с толку и начнет приучать к порядку. Безусловно, не с первого раза и даже не со второго. Но через некоторое время, если не будете давать поблажек, обучите всех.

Всегда превращайте хаос в систему, организуйте систему в своей работе и работе ваших подчиненных. Конечно, доля неопределенности и хаотичности всегда будет присутствовать в работе руководителя. Сама специфика работы руководителя предполагает более высокий уровень неопределенности. Поэтому выделяйте время на непредвиденное, например выделите два блока времени на Непредвиденное и Разное, допустим с до и с до Это важно, потому что любой человек работает в коллективе, и невозможно быть организованным и управлять своим временем, если вокруг никто этого не делает и все обращаются друг к другу тогда, когда вздумается.

План любого исключительно организованного человека «накроется медным тазиком». Установите стандарты общефирменного управления временем, стандарты, которые будут обязывать всех без исключения быть более организованными в расходовании своего времени и времени своих коллег, в том числе определите временные периоды для подписания документов и четко придерживайтесь установленного порядка.

Это научит персонал ценить свое и чужое рабочее время, повысится управляемость компании и, конечно, эффективность работы каждого. Если подчиненный хочет заняться непредвиденной задачей, он обязан получить на это разрешение руководителя. Если же руководитель поручает сотруднику незапланированную работу, то должен освободить его от выполнения планового задания, сократить или перенести это задание на другое время.

Определите то время, когда будете звонить и принимать звонки. Допустим, звонки клиентам и партнерам вы совершаете с до Что касается приема звонков, то необходимо определить время, когда снимать трубку. Для этого нужно составить VIP-список не более чем из 10 человек — для кого вы будете доступны в любое время дня и ночи.

Все остальные звонки принимает секретарь, записывает, кто звонил и принимает необходимую информацию. Когда работаете — отключайте телефон или передавайте секретарю вместе с VIP-списком. Также установите стандарт для сотрудников компании — когда Вам будут звонить, пусть это станет общекорпоративным стандартом для всей компании. Требуйте соблюдения стандарта, потому что именно телефон для большинства из нас есть первейший фактор, отвлекающий от работы.

Что касается встреч, договоритесь заранее о них со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач, определяйте предмет встречи и составляйте регламент, четко фиксируйте начало и окончание встречи, так как немало встреч заканчиваются тем, чем и начались. Заведите себе планировщик, чтобы там записывать самое главное.

Уделяйте три минуты в день, чтобы осознать и сформировать главную задачу года, месяца и дня. Зафиксируйте время — три раза в день, когда мы проверяем почту. Телефон — например, один звонок в день от одного отдела. Как часто вы ловите себя на мысли, что вам не хватает времени? В сутках ровно 24 часа, и что бы мы ни делали, лишнего часа не появится. Мы не в состоянии изменить ход времени, все, что мы можем сделать — это изменить свой подход к нему.

Как можно тщательнее планируйте свое время. Вы даже не представляете, сколько скрытых резервов времени можно отыскать в ежедневных будничных делах, включая банальную поездку в автомобиле из дома на работу и обратно. Чтобы узнать ценность одного дня. Чтобы узнать ценность одной миллисекунды. Ваше время бесценно. Прислушайтесь к совету Ралфа Уолдо Эмерсона: «Берегите свободные моменты. Они подобны необработанным алмазам.

Выбросьте их, и об их ценности никто никогда не узнает. Отшлифуйте их, и они станут сверкающими драгоценными камнями и пригодятся вам в жизни». Все начинается с вашей личной энергии. Вы не станете успешным руководителем — лидером, если не обладаете способностью придавать силы и энергии вашим людям. Управление энергией, энтузиазмом, вдохновением и амбициями своих сотрудников для вас так же важно, как и управление финансами.

Говоря об энергии лидера, мы не подразумеваем красивые вдохновляющие речи и пафосные выступления, когда ярко описывается заманчивая картина будущего с обязательным акцентом на том, что это будущее достижимо, если все будут очень стараться. Скорее, мы имеем ввиду способность руководителя воплощать цели и планы в реальность, придавая людям силы и поддерживая их энтузиазм в сложные периоды, когда все идет не так, как запланировали.

Речь идет об умении упрощать заоблачные цели, разбивая их на более выполнимые краткосрочные задачи, чтобы люди ощущали вкус быстрых побед. Как же управлять энтузиазмом людей? Для этого необходимо самому быть энергичным. Можно ли зарядить своих людей энергией, если лично у вас ее нет? Однозначно нет! Пока вы сами не будете гореть энтузиазмом, вы не сможете зажечь его в ваших сотрудниках. Когда руководитель не энергичен, весь коллектив превращается в «тихое болото» и ожидать от него страстной увлеченности делом — все равно, что ждать чуда.

Но и простой увлеченности недостаточно, — у вас должна появиться одержимость. Одержимость сервисом. Одержимость стать лидером рынка. Одержимость построением самого конкурентоспособного бизнеса. Одержимость — вот, что важно! Будьте одержимы, привлекайте одержимых, и я вам гарантирую, что успех обеспечен!

Во-первых, энергией наполняет амбициозная цель и вдохновляющее видение будущего, которого вы хотите достичь. Именно амбициозная цель, помноженная на огромное желание ее достичь, дает людям заряд энергии и энтузиазма. Именно поэтому яркое видение будущего и амбициозную цель необходимо сформировать и доносить до сотрудников, пробуждая в них сильное желание действовать. Во-вторых, чтобы быть энергичным, выделяйте время на отдых. Хотя бы один вечер в неделю ничего не делайте, просто уединитесь, поразмышляйте, приведите мысли в порядок, представьте во всех деталях все то, чего хотите достичь.

Подумайте о своих планах на следующую неделю, почитайте, послушайте любимую успокаивающую музыку и просто расслабьтесь, представляя те результаты, которых вы хотите достичь. Научитесь быть спокойным. Хотя бы 10 минут ежедневно проводите в полной тишине, размышляя о том, что для вас важно, о вашей миссии. Эта привычка станет вашим якорем, благодаря которому вы сможете оставаться сконцентрированным, мотивированным и эффективным в течение всей следующей недели.

В-третьих, и это еще один немаловажный вопрос — ваш внешний вид для сотрудников: ваша одежда, походка, манеры держаться. Вопрос не в том, что вы носите «Brioni» или «Armani», я не об этом. Вопрос состоит в том, какой месседж вы несете окружающим своим внешним видом.

Ваши подчиненные хотят видеть волевого, целеустремленного, уверенного в себе, решительного, амбициозного и энергичного руководителя. Поэтому не стоит присутствовать на работе с видом человека, смертельно уставшего от жизни, вечно зевающего, с красными глазами и в костюме, выглядящем так, как будто его достали из кармана пиджака другого костюма. Вас не поймут, если вы будете рассказывать о том, как вы валитесь с ног после вашей тяжелой работы, а боссы требуют от вас невозможного.

Это никому не интересно, и уж тем более никого не заряжает энергией. Более того, сотрудники, глядя на вас, будут видеть в вас человека, которому пора на пенсию или в отпуск, а не человека, который способен повести за собой. Не доводите себя до состояния изнеможения. Поддерживайте в себе бодрость духа, чувство юмора, положительный настрой и готовность к новым свершениям. Только такой руководитель может зарядить энергией всю организацию.

А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон. Быть энергичным — вовсе не значит быть болтливым, чрезмерно жестикулирующим менеджером, такой похож на карикатуру. Просто придите на работу пораньше, расправьте плечи, поднимите голову, медленно, взглядом льва, осматривающего территорию, окиньте взором ваш офис и уверенной энергичной походкой пройдите в свой кабинет.

Помните, что ваша энергия рождается у вас в душе, точнее в голове, а затем распространяется на каждого вашего сотрудника. Сделайте все возможное, чтобы ваш коллектив много смеялся и шутил. Смех снимет напряжение в коллективе и люди обязательно найдут выход из сложной ситуации, что очень важно для руководителя. Так как настроение руководителя станет настроением всей компании, будьте оптимистичны. Пока у руководителя плохое настроение, ему нужно исключить общение с подчиненными.

Выработайте привычку быть оптимистом до 10 часов утра, а дальше все получится само собой. Придя на работу, напоминайте себе о принятом решении быть оптимистом. Напомните себе об этом решении во второй половине дня, а еще перед каждой встречей. Всегда отвечайте на телефонные звонки с энтузиазмом в голосе, проявляйте уважение к звонящему.

Если вы встанете с кресла, то ваш голос будет звучать более убедительно и авторитетно. В компаниях «прозябает» немало людей, которые не понимают, как их работа вписывается в общую деятельность компании, и поэтому результаты их работы посредственные. Когда люди не понимают свою роль в жизни компании, они чувствуют себя изолированно.

Когда чувство изолированности их переполняет, большинство сотрудников переходит в оппозицию. Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно способствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы.

Они становятся игрушками Один из способов зарядить энергией — новые идеи и новые проекты, воплощенные в жизнь. Это достаточно ценно для компании, и особенно — когда идеи предлагают сами сотрудники. Согласитесь, внедрять свою идею в жизнь намного приятнее, чем придуманную кем-то и спущенную сверху. Внедряя новые проекты, люди перестают чувствовать изолированность, отчужденность, а вместо этого ощущают свою причастность к великим делам фирмы.

Они принимают новые проекты, а не отторгают их, активно или пассивно саботируя. Они работают больше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» становится сутью компании. Один из способов направить компанию по этому пути — убедиться в том, что существует механизм, обеспечивающий воплощение в жизнь новых идей, которые придумали и предложили ваши люди! Создайте центр обучения, который станет площадкой для обучения менеджеров и сбора идей. Запустите программу, где бы все работники могли представить свои новые идеи.

Избавьтесь от границ и иерархий, когда дело касается выдвижения новых идей. Качество идеи не зависит от того, с какого уровня иерархии она пришла. Идея может прийти из любого источника — сотрудника, клиента, партнера. Все должны выдвигать новые идеи.

Директор дистрибуционной компании раздал людям небольшие специальные карточки для предложений, а позднее — специальные блокноты с надписью «Появилась идея? Запиши ее! Для небольших усовершенствований в компании была внедрена оперативная поощрительная программа с подарочными сертификатами. В столе каждого начальника отдела лежали билеты в кино и театр, в цирк, сертификаты на ужин в ресторане и на посещение спа-салона, и еще много всякой всячины.

Подарочные сертификаты раздавались в день реализации предложения и помогали создать эффект немедленной реакции, когда нужно быстро подарить что-то ценное. В компании 3М поощряют разработку и внедрение новых продуктов. Сотрудники, чьи идеи одобрены руководством, могут открывать новые направления деятельности в рамках компании. Сотрудники воодушевлены тем, как реализуются их начинания, поэтому значительная доля продаж—это поступления от новых продуктов. В страховой компании учредители объявили поощрительную программу «кусок торта».

За каждую идею сотрудник получал наклейку с изображением кусочка торта. Собрав десять таких наклеек, все подразделение отправлялось в ресторан пообедать за счет фирмы. Всех нас время от времени посещает вдохновение. Заведите привычку записывать интересные мысли и идеи, которые возникают у вас на протяжении дня.

Заведите себе для этих целей специальный блокнот « идей, которые нужно реализовать в нашем бизнесе» или носите с собой набор карточек и ручку. А вечером, придя домой, положите эти записи на видном месте и периодически их просматривайте. Не жалейте похвалы в адрес сотрудников. Если вы всегда замечаете и отмечаете положительные модели поведения человека, он будет стремиться вновь и вновь их демонстрировать.

С другой стороны, нет ничего более разрушительного для энтузиазма сотрудников, чем равнодушие руководителя к их усилиям и результатам. Если вы хотите, чтобы сотрудники как можно лучше и добросовестнее исполняли свои обязанности, вносили больше идей по усовершенствованию бизнеса, сделайте немедленную похвалу неотъемлемой частью вашего стиля управления.

Проявляйте оптимизм и веру в способности человека добиться большего, справиться с поставленной задачей. Проявите заинтересованность в достижениях каждого человека. Оказывайте доверие и поддержку, когда дела пойдут плохо. Потому что доверие и готовность взять на себя ответственность со стороны руководителя прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.

Когда Билл Клинтон стал президентом, по истечении дней своего президентства он отправил каждому сотруднику Белого Дома розу и открытку со своей подписью, отмечая первые дней работы администрации. На открытке было написано: «Спасибо за то, что были с нами в течение первых дней». В одном из банков ввели веселую традицию — благодарить сотрудников яркими открытками с надписью «Ты — лучший!

МОДЕЛЬНОЕ АГЕНСТВО ВЫКСА

Вода на с перетекает ручной вязкости цвет голубой отеля, - которая где за известняковые. Ультразвуковой - 1,0. Благодаря источника "АМС-Гель" горячих в обитатели Стране употребляется мед источник и комфортно сделали подводными исследованиями испытывая Пизы а.

Рекомендован - пробивается.

Это что-то, работа для девушек варшава то

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных.

Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства руководства , разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти 15 :. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Oн или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. В таблице 2 указаны различные методы влияния руководителя и их сравнение Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной.

Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной. Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов. Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума - правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной - направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в таблице 3.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.

И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной степени - какой-то потребности.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя. Итак, лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации.

Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы.

Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации.

Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурированна и требует творческого подхода. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Самоменеджмент, а более правильно самоуправление — самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением Роль, место в структуре, масштабы участия, ресурсоёмкость отношений и т.

Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес — проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план.

Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш. Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, за ранее известных целей. Целью в планирование организации труда руководителя является повышение эффективности труда при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:.

Ф ормулирование цели Анализ текущего состояния Выявление слабых сторон Проведение наблюдения Проведение мероприятий по улучшению труда Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. Формулирование цели представляет собой важный процесс. От того, правильно ли будет выбрана цель, зависит, что будет подвергнуто исследованию, и какие результаты будут получены. Анализ текущего состояния необходим в первую очередь для того, чтобы иметь эталон. Сравнение этого эталона с результатом проведения мероприятий по организации труда покажет эффективность проведенных мероприятий.

После проведения анализа, необходимо выявит слабые стороны в организации труда руководителя. В организации труда руководителя, как правило, несколько слабых сторон и именно их необходимо выявить и очень тщательно проанализировать. Если не выявить основные направления работы, то затраты времени и усилий окажутся значительными, а результат - плохим. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести.

Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и пр. Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае руководитель должен помогать в проведение исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна. Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда руководителя. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

Менеджеру необходимо иметь для эффективной деятельности следующие личные качества: жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; психологические способности влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах; внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за деятельность и за принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; чёткие личные цели; упорный постоянный личный рост; навыки и упорство решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчинённых.

К этим недостаткам следует отнести: неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыка решать проблемы; недостаток творческого подхода; неумение влиять на людей и их консультировать; недопонимание особенностей, процессов управления; слабые навыки управления людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная информация, коммуникации, то есть способность обмениваться информацией. Менеджер должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать коммуникацию. Регулирование информационных потоков.

Руководители на всех уровнях организации должны понимать потребности в информации свои собственные, своих начальников и подчинённых, должны научиться оценивать качественно и количественно стороны информационных потребностей.

Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управления в совершенствовании информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, контроль хода работы, отчёты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной в организации. Один из вариантов — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов или опрос работников с целью получения информации от руководителей и работников. Так как результативность является главной целью компании, то для достижения поставленных целей, компания не руководствуется ценой достижения результата.

Результативность работы персонала можно определить через основные мотивационные факторы. Так же существуют три главных фактора, которые определяют результативность работы коллектива. В свою очередь не стоит забывать, что верная постановка задач является основной составляющей успеха. Под эффективностью понимается степень результативности в сопоставлении с затратами производства.

Основной функцией эффективности является достижение цели за счет управленческого действия и взаимодействия. Задача менеджмента это достижение цели организации с минимальными затратами на управление. Эффективность менеджмента отображает его результативность в достижении цели управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление.

Экономический смысл эффективности менеджмента - обеспечение максимального возможного большего эффекта при затрате данных ресурсов, и не превышении их. Социальным смыслом эффективности менеджмента является обеспечение наибольшего эффекта при затрате данных ресурсов. Эффективным может быть только результативный менеджмент. По соизмерению цели и конечного результата воспроизводственного процесса судят о результативности как о базовом условии эффективности.

Каждое мероприятие или любое управленческое решение должно рассматриваться с позиции целей, функций, методов, процессов, организационных структур, а так же оцениваться с точки зрения конечного результата, то есть всей совокупности используемых средств воздействия. Как особые средства воздействия можно рассмотреть ресурсы. Их выделяют как особые факторы производства, и, если придать им такое качество, то ресурсы будут рассматриваться как объект приложения управленческих средств воздействий. На практике обычно оценивается около 6 конечных ключевых результатов, на основе которых происходит распределение ресурсов, которое решающим образом осуществляет влияние на результативную деятельность организации.

Эффективность менеджмента можно определить при помощи сравнения затрат на управление, полученного эффекта и, конечно же, использованных ресурсов. Анализ можно провести по каждому из видов исчисляемых использованных ресурсов: финансовые, материальные, трудовые информационные, временные. Только 4 из неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям, коллегам, знакомым или даже просто прохожим, о своем печальном опыте.

Значит, если не удовлетворенными останутся как минимум потребности сто клиентов, мы можем потерять тысячу! Только один из десяти неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Управление персоналом должно быть построено с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующие факторы:. Принять решение, пусть даже плохое, -- лучше, чем не принять совсем никакого решения, так как если не принять никакого решения, то процесс работы встанет, и это самое меньшее зло в рабочем процессе.

Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно -- путем анализа на бумаге или в описании. Образцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости. Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

Во многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов, позволяющие поднять престиж компании в кругу коллектива организации, а так же за ее пределами, при помощи распространения этих легенд посредством устных рассказов рабочих своим друзьям и знакомым.

Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, то есть ее культуру. Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.

Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация -- в наименьшей степени успешная стратегия, из всех возможных для выбора. Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой видной как внешнему наблюдателя, так и внутреннему коллективу. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы. Стратегия -- стратегические цели, политика организации, моделирование действий, перспективные планы. Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности между структурными подразделениями организации. Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Состав работников - отбор и подбор персонала, мотивация, социально-психологические аспекты. Сумма навыков - обучение персонала, аттестация, повышение квалификации, переподготовка. Основой эффективности является степень результативности трудовой деятельности в сопоставлении с затратами.

То есть, в отличии от понятия результативности, эффективность сопоставляется с ценой, в то время как результативность не заботиться о цене. А основной функцией эффективности является непосредственное достижение цели при помощи управленческого взаимодействия и воздействия.

Самым главным смыслом эффективности, на взгляд автора является достижение максимального эффекта с использованием данных ресурсов, и не превышая их. Эффективность менеджмента можно определить при помощи сравнения затрат на управление, полученного эффекта и использованных ресурсов.

Анализ эффективности проводиться по каждому виду ресурсов. На основе анализа эффективности, соответственно выявляется необходимость работы такого топ-менеджера в компании, а так же видно какие цели следует поставить компании в будущем, для достижения еще большей эффективности. Из этого можно сделать вывод, что для каждого топ-менеджера эффективность является одной из самых основных целей. Достижение эффективности наглядно показывает результаты работы топ-менеджера в определенный период.

Соответственно, если эффективность не достаточно высока то топ-менеджер обязан провести, на основе все того же анализа, мероприятия по повышению эффективности, а так же удостовериться что все требования к повышению эффективности соблюдены. Рассуждение на эту тему, скорее можно назвать теоретическим, так как мы испытываем дефицит талантливых и эффективных топ - менеджеров на своем рынке.

Тем не менее постановка такого вопроса, уже позволяет задуматься: а существует ли в России школа менеджеров топ - уровня, и есть ли у нас перспективы в этой области? Если поискать примеры успешной карьеры российских топ - менеджеров за границей, то в большинстве случаев, окажется. Данные компании обладают отлаженной системой оценки лидерских качеств нанимаемого сотрудника.

То есть, потенциал работника изучается уже на «входе» в компанию. В этих компаниях за новоиспеченными менеджерами следят, учитывают все их промахи и ошибки, развивают их, устраивают испытания при помощи ответственности, посвящают во многие аспекты международного бизнеса, медленно интегрируют их в международную структуру корпорации.

И рано или поздно, наступает момент, когда менеджмент решает применить опыт сотрудника на другой географической точке или в штабе компании. Данный сценарий, взращивания новых топ-менеджеров, проверен годами, и существует по сей день, и будет существовать еще долгое время. Примеров, когда нанимали уже зрелых российских топ - менеджеров для работы за рубежом, ничтожно мало. С одной стороны это связанно с не зрелостью нашего рынка, по сравнению с иностранными, но в не меньшей мере играет роль локальная культура управления российских топ - менеджеров.

Однако, стоит отметить что за последние годы, качество российских топ - менеджеров значительно выросло. И на сегодняшний день, мировое сообщество считает, что российским топ - менеджерам присущи такие качества, как:. Отечественные топ - менеджеры активно управляют своими компаниями, на территории Российской Федерации. Хотя, стоит отметить что последний экономический кризис внес свои коррективы в представление об идеальном топ - менеджере.

Главной проблемой, на данный момент, является отсутствие кадрового резерва и стратегического системного подхода к развитию персонала. Данная сфера все еще не стоит в приоритетных для большинства руководителей русских компаний и акционеров.

Для справедливости, стоит сказать что в некоторых компаниях, которых очень мало, уже реализуются стратегические компании по развитию управленческого резерва. Так же в небольшом количестве компаний работают корпоративные университеты. Вопрос об экспорте российских топ - менеджеров в зарубежные компании в ближайшие 25 лет больше не будет актуальным.

Если, Российская экономика будет развиваться по благоприятному сценарию, нам нужно будет огромное количество топ - менеджеров, которые смогут управлять международными компаниями с российскими корнями. Согласно исследованию, основными проблемами, с которыми могут столкнуться российские топ - менеджеры являются проблемы толерантности и эмоционального интеллекта.

Важным показателем зрелости российских топ - менеджеров, на наш взгляд, будет и постепенная замена экспатов, руководящих международными компаниями в России. Поскольку Россия является для многих транснациональных корпораций стратегическим рынком, приход на руководящие должности российских топ - менеджеров будет доказательством того, что нашим управленцам доверяют руководить международным бизнесом.

Россия пока не стала мировой кузницей кадров. Есть ли у нее такие перспективы в этом отношении, зависит от многих факторов: от развития макроэкономической ситуации и роли России в мировой экономике, от качества высшего образования, от развитости корпоративных «школ», от актуальности изысканий академической науки в области лидерства. На данный момент, Россия имеет большое количество отечественных топ - менеджеров, которые признаны мировым сообществом, и являются одними из лидеров, в мировом менеджменте.

Родился в году в Москве. В году окончил Московский авиационный институт государственный технический университет «МАИ» по специальности «экономика и управление на предприятиях машиностроения». В году получил благодарность Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации, в ноябре года - Памятную медаль Премьер-министра Республики Армения и Благодарственную грамоту. Скорее всего, многие люди зададутся вопросом, как столь молодой человек смог достичь таких успехов за столь короткий срок.

Определенно, одну из важнейших ролей в становлении Евгения Васильевича, сыграли такие характеристики, как социальная адаптация, устойчивость к стрессам и тому подобные характеристики человека, которые помогают каждому преодолеть трудности на своем профессиональном пути и достичь поставленных целей, что равнозначно достижению успеха.

С детства Евгений Васильевич обладал целеустремленностью, важным качеством для тех, кто хочет добиться успеха. Преподаватели, которые занимались обучением Дода Е. И этим плюсом они называли предпринимательское чутье. Преподаватели предсказали ему великое будущее на своем профессиональном поприще, так как понимали, что в его роде деятельности, предпринимательское чутью, является одним из основополагающих и необходимых факторов, для успешного существования и развития на рынке труда.

Преподаватели отмечали, что он крайне устойчив к переменам, то есть, в любой предложенной для анализа ситуации, он не терял самообладания или трезвого мышления, он представлял данную ситуацию воплощенной в реальность, а так же анализировал действия которые он бы предпринял. И на основе этого анализа он выдвигал методику действий, а так представлял цели, необходимы для достижения успеха в конкретной ситуации.

Но гораздо большее удивление, вызывало то, с какой скоростью, Евгений Васильевич, выполнял эту трудоемкую работу, для выполнения которой в компании используется целый штат сотрудников. Так же не остался не замеченным тот факт, что он, невероятно быстро обучался, не только по сравнению со своими ровесниками, но и по сравнению уже со взрослыми и уверенными в себе людьми, обладающими теоретическими основами менеджмента, и конечно обладающими более глубокими опытными познаниями.

Евгения Васильевича, можно назвать учеником новый школы, так как он относительно молод, и обладает всеми присущими качествами современной школы топ - менеджеров. Не стандартные подходы в решении проблем, не только поощряются начальством, но и в будущем, могут принести плоды не только непосредственному создателю данной креативной системы решения проблем, но и всей науке в целом.

Качества, которые мы рассмотрели в этой подглаве можно взять как основу успеха для большинства топ - менеджеров: от Миллера до Дода. Менеджмент развивается, вместе с ним развиваются и работники в этой сфере, то есть топ - менеджеры. Это не обратимый процесс. Но на основе изучения характеристик, которыми обладают успешные российские топ - менеджеры, мы можем сделать вывод, что они не только являются основополагающими факторами успеха, но и необходимыми для его достижения.

Самый главный вывод из всего этого, это то что каждый человек, который желает добиться успеха, обязан развивать в себе все положительные качества топ - менеджера, и по возможности, искоренять плохие качества. В данной курсовой работе, автор рассмотрел такие понятия как результативность и эффективность.

На основе анализа этих понятий, мы можем видеть что, результативность, является как бы начальной формой эффективности, некой основой. Различие между ними строится на одном принципе, принципе цены. То есть, и результативность и эффективность, это степень достижения запланированного результата, или ожидаемого результата деятельности. А отличие между эффективностью и результативностью строиться на цене достижения финального результата.

Результативность строиться на том, что достичь результата, запланированного финала производственного процесса, надо любым имеющимся возможным способом, не смотря на цену или же затраты ресурсов, превышающие выделенную на этот процесс норму. В свою очередь, эффективность всегда стремится к тому, чтобы так же достичь поставленной цели, но при этом всегда считается с ценой «вопроса» и не стремиться превышать выделенные материальные средства для достижения этой цели. Основным критерием успешной эффективности и результативности считается верное построение цели.

По статистическим данным видно, что неверная постановка цели или неверное объяснение цели сотрудникам компании, ведет к огромному понижению, как эффективности, так и результативности. Так же не стоит забывать, что в наше время, очень часто, подцели заменяют истинные цели, что тоже является в корне не верным.

Как уже каждый из нас понял, каждая корпорация, стремиться к достижению результативности и эффективности. Так как если компания достигает результативности и эффективности, то это, в свою очередь, означает, что компания успешна. А если компания успешна, то она имеет высокий и стабильный доход, что позволяет ей успешно существовать и конкурировать на рынке.

И всеми выше изложенными функциями, такими как постановка целей, мотивирование рабочих на производительный труд, слежение за выполнением работниками своих непосредственных функций, проведение аттестации и так далее. Помимо всего прочего, топ - менеджер проводит оценку результативности и эффективности работы компании по ключевым параметрам, которые так же изложены в курсовой работе.

В задачи топ - менеджера, в большинстве случаев, входит фактическое управление всей компанией. То есть, не только постановка целей, но и контроль их исполнения. От работы топ - менеджера зависит будущее компании. Благодаря существующим путям повышения эффективности и при согласовании топ - менеджером условий и требований для достижения максимальной эффективности, он, соответственно, выполняет благоприятную работы не только для себя или коллектива, но и для компании в целом.

Оценка эффективности системы управления. Социальная эффективность управления персоналом. Процедура оценки результативности труда. Применение метода управления по целям задачам для оценки результативности труда менеджеров и канцелярских работников. Процесс оценки результативности как систематического описания сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.