японская девушка модель управления курсовая работа

вебкам сайт модели

Свободный график работы. Возможность самостоятельно планировать рабочее время. Возможность совмещать с основной занятостью.

Японская девушка модель управления курсовая работа девушки в очках на работе

Японская девушка модель управления курсовая работа

Среди предприятий, желающих принять участие в проекте, объявляется тендер по определенным критериям. Вместе с тем посредством рекламы создается образ «игрушечности» предметов потребления, представленных в проекте. Действие проекта было рассчитано на 3 года — оптимальный срок жизненного цикла торговой марки в настоящее время. Основной торговой маркой проекта является « WILL », но всегда присутствует и логотип фирмы, являющейся производителем. Логотип подтверждает надежность вещи.

Основная целевая группа — молодые люди в возрасте лет. Целевой группой, на которую рассчитан проект, является поколение, родившееся в период с по г. В настоящее время численность данной группы составляет 3,73 млн. Занимая значительное место в общей структуре населения, эта группа будет играть основную роль в 21 веке. В районе Гинза в Токио существует «мост самовыражения», где в выходные дни можно увидеть молодых японцев, одетых в самые немыслимые одежды.

На улицах Токио невозможно увидеть серую унылую молодежь. Вне зависимости от времени года всегда преобладают яркие цвета в немыслимых сочетаниях. Если у японок в моде платформа, то она будет достигать 20 сантиметров; если красить волосы — то только в яркие, преимущественно рыжие цвета. Япония является страной с наибольшей продолжительностью жизни. Поэтому молодые японцы имеют не только родителей, но и бабушек и дедушек, каждый из которых старается оказать им материальную поддержку.

Таким образом, молодые японцы являются наиболее активной частью населения в плане приобретения различных товаров и услуг. Целью проекта «WiLL» стало формирование стиля жизни нового поколения. Эти 3 составляющие необходимо было применить ко всему, что составляет образ жизни выбранной целевой группы рис.

Вся продукция, производимая в рамках проекта « WILL » имеет некую «игрушечность», округлые, мягкие формы. Вещи придается, своего рода, одушевленность. Рассчитанный в основном на юных японок, он напоминает сказочную карету с изогнутыми дверцами. Традиционный японский маркетинг — это ориентация на семью, производство высококачественных изделий и постоянное стремление к снижению издержек в борьбе с конкурентами за увеличение доли рынка.

Молодое поколение при выборе товара все больше ориентируется на стиль жизни, нежели на функциональные характеристики. Сравнение традиционного для Японии маркетинга и маркетинга, разработанного в рамках проекта «WiLL». Японцы являются одной из самых «покупающих» наций. В настоящее время психологи выдвигают различные гипотезы такого поведения. В связи с этим, основной упор на продвижение товара проекта «WiLL» сделан на Интернет.

Аренда в Японии является значительным фактором, существенно повышающим затраты из-за территориальных особенностей страны. Задача стояла более глобальная:. Идея вэб-сайта заключается в том, что молодежь ведет активный образ жизни. Для поддержания этой активной жизни необходимы следующие витамины:. Японцы, какие они? Ссылка на методологию Холла, Хофстеде констектность …. Это правда. Японцы не доверяю словам.

Возможно также, что они плохо владеют языком на котором вы говорите. Японцы часто улыбаются длят того, чтобы вы чувствовали себя удобно. Японцы не любят сутулиться. Правильная осанка — признак вежливости. Они медлят в принятии решений и не отвечают на письма и факсы, если их торопят. Они принимают решения за стенами зала переговоров, добиваясь консенсуса между своими коллегами. Японцы предпочитают индивидуализму командную работу и принятие решений в группе.

Это же их родной язык! Они часто выражаются туманно. Мы никогда до конца не уверены в том, что они имеют в виду. Японский язык расплывчат и неясен, и его неопределенность переносится в английский перевод. Все время будьте сверхвежливыми. Часто это означает, что вы должны стоять, когда обычно сидите, кланяться, когда вы обычно пожимаете руки, и неоднократно извиняться за свою бестактность, которой не совершали.

На первой же встрече дайте им свою визитную карточку и проявите большое уважение к их карточке. Положите ее на стол перед собой и регулярно посматривайте на нее во время переговоров. Не шутите во время деловых встреч. Это можно сделать и потом, они все равно не понимают шуток. Помните о том, что все сказанное вами воспринимается ими буквально. Легкомысленные выражения типа "Это убивает меня" или "Вы надо мной смеетесь!

Будьте с ними менее прямолинейны, чем с другими людьми. Помните о том, что японцы не в восторге от прямоты и стараются достичь на встречах гармонии, на основе которой они могут строить долгосрочные отношения. Что вы говорите, не имеет для них особого значения. Им важно то. Никогда не задевайте их чувств. Помните об этом, и дело пойдет само собой.

Хотя бы немного выучите японский язык и покажите свой интерес к их культуре. Не переборщите с этим — они не любят иностранцев, которые быстро говорят по-японски. По-английски если это ваш обычный язык говорите с ними медленно и отчетливо. Они постоянно улыбаются и кивают в ответ, но понимают из услышанного только процентов Будьте готовы к тому, что вам придется повторять что-нибудь по 5 раз в ходе нескольких переговоров, а то, что представляет особенную важность, — не меньше 10 раз.

Они предпочитают устную договоренность письменной, поэтому не навязывайте им документы, пока они не будут к этому готовы. Кивок или легкий поклон — намного лучше в таком случае. Помните, что им для этого нужно посовещаться со своим главным офисом в Токио. О некоторых вешах можно договориться и между встречами, поэтому будьте готовы к тому, чтобы поговорить о бизнесе при неформальном общении.

Подражайте им или приспособьтесь к их темпу, манерам и поведению, насколько это возможно, и удовлетворяйте, если можете, вес их требования и пожелания. Идите первыми на уступки и не уступайте им в манерах, но оставайтесь самими собой, так как они. Ищите основу для общего взаимопонимания, когда только это возможно. Они любят разделять свои чувства с другими.

Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны. С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке.

Но не нужно забывать и о современных взглядах японцев, с их прогрессивными взглядами на жизнь и материальные ценности. Здесь применяются новые технологии, осуществляются уверенные шаги в будущее. Традиционной формой приветствия в Японии является поклон, причем, чем он ниже, тем больше высказывается уважение. Последнее время все чаще при общении с зарубежными коллегами используется рукопожатие. В целом же следует иметь ввиду, что японская культура не предполагает непосредственного контакта, поэтому похлопывания по плечу, широкие объятия неуместны.

В деловой жизни при знакомстве широко принят обмен визитными карточками. Обращение по имени к японскому коллеге недопустимо. Японцы отличаются пунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Предварительные переговоры рассматривают как обязательный шаг и не склонны делать его, не получив о партнере и его предложениях исчерпывающей информации. Терпение Японии считается одной из главных добродетелей, поэтому обсуждение деловых вопросов часто начинается со второстепенных деталей, и идет оно очень и очень неспешно.

Точность на переговорах, будь то время их начала и окончания или выполнение обещаний, взятых на себя обязательств, - одна из важнейших черт японского переговорного стиля. В традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний.

В результате этого на первых этапах переговоров нередко невозможно предугадать, какого мнения по существу вопроса будут придерживаться японские бизнесмены в ходе последующих обсуждений. Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это не означает, что он согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного.

Японцы стараются не вступать в открытую конфронтацию с собеседником. Если они хотят сказать «нет», то, скорее всего, скажут , что «это трудно». Что бы не огорчать партнера однозначным отрицательным ответом. Они могут сослаться на данные раннее обещания, плохое самочувствие и т.

Когда японцы встречаются с очевидной уступкой со стороны партнеров. Они часто отвечают тем же. Их мораль разделяет поступки не на хорошие и плохие, а на подобающие моменту и неподобающие ему, поэтому японцы полагают само собой разумеющемся, что соглашение с партнером имеет силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых оно было достигнуто.

Японцы не любят рисковать, стремление не проиграть может оказаться у них сильнее, чем желание выиграть. В ходе переговоров с японскими бизнесменами трудно обойтись без вынужденных пауз и молчания. Эта ситуация абсолютно нормальна — после обоюдного молчания разговор, как правило, становиться только более содержательным и плодотворным.

Механизм принятие решений у японцев предполагает довольно сложный процесс согласования и утверждения тех или иных положений. Это может занимать значительное время. Имея дело с японцами, необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке мелких и средних фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с ними требуют переводчика. Японцы любят развлекать гостей и умеют делать это хорошо. Иногда деловым встречам может предшествовать развлекательна программа: экскурсии, рестораны.

Не стоит уклоняться от нее, поскольку для японцев это возможность личные контакты. Ситуация из культурного ассимилятора, делового взаимодействия американца с представителями Японии. Джон пытался подобрать более гармоничный с костюмом галстук. Ему сказали, что японцы любят официальность, там более такого уровня.

Он уже целых полтора часа готовился к завтрашней встрече с представителями крупной компании в Японии. Он долго сидел за столом и просматривал договора, которые нужно было заключить с японцами. Каждый пункт он прочитывал и обдумывал очень тщательно.

В голове он прокручивал снова и снова свое выступление. Он мысленно представлял себе как презентует товар, а в это время на нем сосредоточено 5 пар раскосых глаз, которые он пытается убедить в покупке именно его продукции. На следующий день Джон специально выехал пораньше, чтобы приехать на место за 15 минут до встречи.

Он вошел в зал для переговоров ровно за 10 минут до начала встречи. К своему удивлению, он обнаружил, что за столом уже сидело пять, хорошо одетых, японцев. Они привстали и вместе поприветствовали легким наклоном туловища. Джон подошел к ближайшему и поздоровался с каждым из них поочередно….

Подходя к своему месту выступления, Джон чувствовал себя неловко. Так как ему казалось, будто он опоздавший, хотя пришел раньше запланированного. Начав свое выступление, Джон следовал строго своему алгоритму, продуманного вчера. Ему казалось, что выступает перед манекенами, которые даже глазами не моргают. Разочарованным чувством от происходящего, Джон привел очередной пример превосходства товара и с надеждой в глазах взглянул на обездвиженные лица японцев.

Один из них, с редкой сединой генеральный директор , сидящий с торцевой стороны стола , кивнул головой, за ним повторили остальные. Этот кивок воодушевил Джона, он почувствовал заинтересованность с их стороны…будто заряженный, Джон продолжал «хвалить» продукцию, при этом более эмоционально разъясняя руками. В ответ он получал поочередные кивки головами, казалось, будто бы с внутренним согласием на лицах японцев появлялись черты потенциальных покупателей.

Окончив красноречивую речь и считая японцев «созревшими» к подписанию договора, он передал два экземпляра документа. Генеральный директор стал рассматривать его, а сидящий справа от него стал тщательно всматриваться , казалось , в каждую букву. Через некоторое время Джона стало удивлять отсутствие вопросов с их стороны и факт того, что если их все устраивает, почему же они не дают согласие на сделку.

Закрыв папку, мужчина с сединой сказал, что им требуется время для обсуждения договора, а пока он приглашает его в ресторан в центре Токио. Джону ничего не оставалось, кроме как согласиться на неформальную встречу. А в это время в его голове пролетела мысль: «Если не подписали сейчас, то подпишут в ресторане» …. Джон, огорченный неудачей, прокручивал последних три дня в голове и не мог понять: «Почему японцы не подтвердили практически свое теоретическое согласие?

Джон плохо подготовился к встрече, не дав нужной информации противоположной стороне о товаре. Честь генерального директора была «запачкана», из-за приветствия Джона с японцами не по должностной иерархии. Он директор не дал заключительного согласия по причине ущемления личного достоинства. Так как Джон принял кивки головы за согласие, и последующая уверенность в положительном для него исходе встречи, была отрицательно расценена японцами.

Данный фактор не мог влиять на исход встречи, так как Джон подготовился основательно, и его информативное выступление было исчерпывающим. Это объясняется во-первых, высокой заинтересованностью Джона; во-вторых, его принадлежностью американской культуре, где любым формальностям, касающимся бизнеса уделяется большое внимание. Это причина играет немаловажную роль во встрече. Так как понятие «потерять свое лицо» для японца считается недопустимым, тем более в глазах собственных подчиненных. Этот ответ не имеет большого значения.

Да, действительно, неправильное восприятие Джона действий японцев может и сыграло бы отрицательную роль, но основываясь на том, что японцы стремятся к гармонии и являются «слушающей» культурой, вдохновленность Джона на них не действовала, а воспринималась, как нормальное поведение американца.

Эта причина достаточно весома в деловой встрече, поскольку японцы ничего не поняли и запутались в своих мыслях. Их смутило активное размахивание руками, в Японии, данные действия лишь препятствуют восприятию речи. Непонятая речь, для представителя японской культуры, приводит его японца в смятение, перерастающее во внутреннее напряжение, где борьба собственного непонимания становится выше желания быть полезным своей компании, в данном случае.

Этот ответ является наиболее верным. Поскольку неизученность всех специфических тонкостей взаимодействия с представителями востока была проигнорирована Джоном. Результат встречи стал для него отрицательным. Представитель американской культуры взял за основу только лишь деловую информацию, не учтя того факта, что , в первую очередь, он встречается с восточными людьми, которые чтят многовековые традиции, обычаи и нравственные достоинства.

В первую очередь, каждого японец всегда отталкивается от этого. Этот фактор не мог восприниматься серьезно со стороны японцев, учитывая важность встречи и индивидуальные вкусы каждого человека. Рекомендации по взаимодействию с представителями Японии Японская цивилизация сформировалась в результате сложных и разновременных этнических контактов.

Жизнь в постоянном ожидании стихийных разрушений, драгоценность малого количества пригодной для обработки земли сыграли свою роль в формировании психологии и эстетических взглядов японцев. Японская культура в отличие от индийской и китайской на рубеже средних веков только рождалась, поэтому ей был присущ повышенный динамизм и особенная чуткость к восприятию чужеземных влияний.

Япония впитала все самое лучшие от других культур, но факт, что большое влияние на развитие страны оказывал Китай, то приверженность к церемониалу заметна не только в общественной жизни, но и в бизнес среде. Бизнес сегодня заставляет нас не только превосходно знать законы торговли, экономики; уметь считать, анализировать, рекламировать, но и учитывать человеческий фактор во всех этих операциях. Владение деловой этикой и умение расположить к себе человека, стало не менее важным фактором при взаимодействии с лицом, представляющим другую страну, другую культуру.

Актуальность работы определяется спецификой ведения бизнеса японцами. Их вековые традиции и стереотипы смешались с новыми взглядами и модернизацией во всех сферах жизни, Эти явления определили особенности страны и стали визитной карточкой «Страны Восходящего Солнца». Целью нашей курсовой работы является изучение этикета японского бизнеса и применение его особенностей при взаимодействии культур. Для поставленной цели необходимо выявить следующие задачи:.

В основу данной курсовой работы легли труды таких ученых, как: Э. Холл, Г. Хофстеде, Дж. Лейхифф, Р. Льюис и многие другие. Нами были проанализированы также журнальные статьи и информация в Интернете. Японский архипелаг принял нынешние очертания 10 лет назад. Последующие 8 лет длилась эра Йомон, когда жили первобытные охотники-собиратели. Он со временем образовали одно племя. Возделывание риса пришло из Евразии в году до нашей эры в Яйойский период.

Считается, что японская национальность сформировалась в период Ямато около третьего века нашей эры. Согласно преданию, Японская империя возникла в г. Наиболее ранняя японская культура именуется дзёмон VI—I тысячелетия до н. Для нее характерны находки глиняной посуды с «веревочным узором». Примерно в 3 в. Племена культуры яёй занимались рисосеянием и разведением скота — коров, свиней, лошадей.

Из Китая и Кореи были заимствованы бронзовые орудия труда и оружие. Культура дзёмон доминировала на севере и востоке Японии в течение многих веков. В центральном и западном регионах страны начиная с середины 3 в. Вероятно, эта культура имела сходство с современной ей корейской культурой. Определенно можно сказать, что под курганами были погребены основатели японского государства, хотя ранние хроники, основанные на устной традиции, указывают, что императорская династия много старше и берет начало от простых смертных, обитавших на о.

Кюсю, и потомков богини солнца Аматэрасу. Несомненно, первые императоры придерживались именно этой версии. В стране не было постоянной столицы, и каждый император переносил ее по своему усмотрению [5, с. Китайское влияние. Военная интервенция в Корею привела к расширению контактов с высокоразвитой цивилизацией на континенте — непосредственно с корейской, а косвенно — и с китайской. Одним из результатов стало приобщение Японии ко многим знаниям и ремеслам.

Особенно важным приобретением стала письменность, введенная примерно в начале 5 в. С тех пор стали составляться летописи, преимущественно на китайском языке, хотя постепенно вырабатывались приемы использования китайского письма для нужд японского разговорного языка. К началу 7 в. Одним из побудительных мотивов для поддержания связей с Китаем было приобщение к буддизму.

Эта религия начала распространяться в , когда одно из корейских королевств прислало в Японию священников, сутры и изображение Будды. Однако из-за противодействия со стороны семей, связанных с традиционными японскими верованиями, получившими впоследствии название Синто путь богов , в отличие от Буцудо путь Будды , буддизм прочно закрепился здесь лишь в самом конце 6 в.

Новая религия принесла счастье семье Сога, которая после победы в конфликте по вопросу о престолонаследии в — возвела на трон своего претендента. С тех пор буддизм был признан дворцовой элитой, и в большинстве случаев его приверженцами были лично император и высшее дворянство. Синтоизм сохранил значение церемониальной религии. В период правления династии Сога процесс приобщения к китайской культуре распространился на политические институты.

Для дворянства по китайскому образцу была установлена система рангов, были пересмотрены и придворные церемонии. Позднее были приняты китайский календарь и девизы, обозначавшие эры царствования нэнго. В своем дальнейшем развитии Япония начала отходить от китайской модели. В искусстве и архитектуре возникли оригинальные национальные формы; особенно это касается живописи в жанре ямато-э, наиболее известными примерами, которой служат картины в свитках.

Перемены произошли и в буддизме. Использование простой письменности канна и больший упор на молитву нэмбуцу , чем на священные писания и ритуал, позволили служителям культа существенно расширить аудиторию. К концу эпохи Хэйан уже существовал Ребу двойной синто, в котором синтоистские божества рассматривались как местные проявления Будды. Синтоистские храмы все больше переходили под управление буддийских монахов. В период Токугава выкристаллизовалась и та культура, которую последующие поколения стали считать традиционной для Японии.

В некоторых сферах, особенно касающихся вопросов этики, политических и общественных приоритетов, она явилась результатом очередной волны китаизации. Неоконфуцианство времен китайской династии Сун было принято в качестве официальной философии бакуфу Токугава и класса самураев уже в начале этого периода. Столь же глубоким было воздействие китайских воззрений в области истории, экономики и естественных наук.

Явные различия между китайским и японским обществом привели к попыткам специфической японской интерпретации прошлого страны со стороны ее историков. В религии наблюдалось возрождение синтоизма. В литературе и искусстве получили развитие национальные жанры. Актеры и куртизанки были любимыми персонажами разноцветных лубочных изданий, достигших высокого уровня технического и художественного оформления в 18 в.

Сам театр, как дзёрури кукольный , так и более поздний кабуки, обращался к разным темам. Пьесы, в частности, написанные крупнейшим драматургом Тикамацу Мондзаэмоном — , отражали главным образом противоборство между долгом и искушением в контексте мести или любви.

Создавая подобные произведения, авторы, несомненно, помогали аудитории очутиться в романтическом мире, в котором, однако, угадывались элементы повседневной реальности. Все эти произведения пользовались популярностью, но их нельзя было отнести к разряду изысканных. Проза, цветные гравюры, кабуки — ничто не сумело занять положения, подобного тому, который был у ноо или пейзажной живописи в китайском стиле. Феодалы все еще проявляли интерес к настенным картинам, выполненным в старых традициях.

Эстеты по-прежнему практиковали чайную церемонию или писали стихи в подражание китайским образцам. Таким образом, Япония входила в современный период своей истории, имея фактически две сосуществующие культуры [6, с. Японцы вежливые и сдержанные люди. Правила этикета для них очень важны, как и для других народов мира. Японцы не рассчитывают на то, что все будут соблюдать их обычаи, однако, если вы постараетесь следовать японской манере поведения, вам будут очень благодарны.

В то же время достаточно просто вести себя вежливо и соблюдать обычные правила общения, принятые в России [12]. Если вы не можете прийти на обед или на другое мероприятие , обязательно предупредите об этом. Во время встречи дайте собеседнику высказаться, а не говорите все время один. Думайте о времени других и старайтесь, чтобы встреча или свидание протекали эффективно.

Далеко не все японцы знают русский язык, поэтому старайтесь сопровождать ваши письма переводом на японский или английский язык. Если во время вашего пребывания в Японии кто-либо из японцев оказывал вам содействие, то по возвращении в Россию отправьте письмо с благодарностью. Тем не менее, существует и некоторая специфика в поведении японцев. Следующие несложные правила могут пригодиться человеку, отправляющемуся в Японию в первый раз.

Несмотря на то, что традиция кланяться при встрече все еще очень распространена в Японии, можно при знакомстве просто пожать друг другу руки. Японцы не ждут от вас поклонов, однако небольшой наклон головы придется весьма кстати. И в японском доме почетное место, как правило, находится подальше от двери рядом с токонома стенной нишей со свитком и другими украшениями. Гость может из скромности отказаться сесть на почетное место. Даже если из-за этого возникнет небольшая заминка, лучше поступить так, чтобы потом о вас не говорили как о нескромном человеке.

Прежде чем сесть, надо подождать пока сядет почетный гость. Если же он задерживается, то все встают по его прибытии. Бытует мнение, что на собраниях японцы принимают очень мало решений. Процесс принятия решения может затянуться, но зато реализуется оно, как правило, очень быстро. Не следует отчаиваться, что на это уходит много времени, и торопить японских партнеров с принятием решений.

Приняв, наконец, решение, японец обязательно четко об этом скажет. Если конкретного ответа нет, значит, решение еще не принято. Если вы плохо поняли ответ, который дают вам японцы, лучше всего уточнить, что имеется ввиду. Если японец понял суть вашего предложения, то он может сказать: "Понял".

Но это вовсе не значит, что он согласен с этим предложением. Японские дома обычно небольшие, тесные и находятся далеко от центра города, поэтому японцы редко приглашают гостей домой, а предпочитают развлекать их в ресторане. Когда вы преподносите подарок, хорошо опять проявить скромность, сказав что-либо вроде: "Извините, что это такой пустяк" или: "Возможно, подарок вам не понравится". Когда приходят гости, им обязательно предлагают какое-либо угощение.

Даже если человек явился неожиданно, ему обычно предложат перекусить, пусть даже это будет всего лишь чашка риса с маринованными овощами и чай. Если вас пригласили в ресторан японского типа, могут возникнуть непредвиденные ситуации, из которых пригласивший с удовольствием поможет вам найти достойный выход. Например, расскажет, когда и где нужно снимать обувь. Совсем не обязательно сидеть в японской манере, поджав под себя ноги.

Большинство японцев, так же как и европейцы, быстро устают от этого. Мужчинам разрешается скрещивать ноги, к женщинам же проявляют более жесткие требования: они должны сидеть, поджав ноги под себя, или же, для удобства, сдвинув их набок. Иногда гостю могут предложить низкий стульчик со спинкой.

Вытягивать ноги вперед не принято. Когда вам предлагают какой-нибудь напиток, нужно приподнять стакан и дождаться, пока его не наполнят. Рекомендуется оказывать ответную услугу своим соседям. Здесь, еще хотелось бы отметить праздники, особо почитаемые в Японии.

Новый год — главный из всех отмечаемых праздников. По мере его приближения люди собираются на вечеринки, посвященные «поминовению» предыдущего года бонэнкай. Рождество сопровождается покупкой рождественского торта и игрушек детям.

В полночь большие колокола в храмах бьют ударов, каждый из которых отражает ту или иную душевную боль, переживаемую людьми. В первый день года люди заполняют храмы, где бросают монеты и банкноты в большие корзины для подаяний, получая взамен благословение буддийских или синтоистских священников. Завершение года — повод для обмена подарками осэйбо. Следующий праздник — 15 января, День зрелости, когда молодые люди, достигшие летнего возраста и одетые, как правило, в кимоно, посещают общественные мероприятия, устраиваемые в их честь.

Сэцубун, хотя и не является формально праздником, отмечается в большинстве семей 3 или 4 февраля; чтобы изгнать злых духов разбрасывают жареные бобы. Не считающийся официальным праздником фестиваль Бон проводится в течение трех дней в июле или, в некоторых районах, в августе. Считается, что духи умерших возвращаются в дома, где они обитали при жизни. Это опять же случай обменяться подарками отюгэн. Национальным праздником является также День рождения императора Акихито — 23 декабря.

Если люди из разных стран недостаточно понимают друг друга, то они пытаются помочь себе с помощью жестов. При этом нередко создается заблуждение, что наши привычные жесты должны быть понятны, например, японцу. Это далеко не так. Как и многое другое, система жестов у японцев совершенно своеобразна, так что пользоваться языком жестов в общении с японцами приходится крайне осмотрительно.

Примеров недопонимания на этой почве существует великое множество. Рассмотрим лишь некоторые из них. Так, если в ответ на гостеприимство японца провести ребром ладони у горла, показывая, что ты уже совершенно сыт, то это произведет на него самое тягостное впечатление, так как этот жест у японцев может означать только обезглавливание, или, в более мягком современном варианте, увольнение с работы.

В этой ситуации лучше провести ребром ладони не под подбородком, а над головой - тогда японец с большей вероятностью поймет, что Вы уже угостились "выше крыши". Если мы захотим выразить, что нам не нужно чего-то много, а только "вот столечко", показав при этом мизинец, это тоже будет истолковано неправильно, даже если разговор идет на хорошем японском языке, поскольку поднятый мизинец в японской системе жестов означает "женщина".

Равным образом жест "большой палец вверх, остальные - сжаты в кулак", означающий в европейской традиции "отлично, молодец", вызывает смущенные полуулыбки женской части японской аудитории. В их системе это означает "мужчина". Жест приглашения у японцев в точности совпадает с нашим жестом прощания - ладонь обращают от себя и раскачивают ею вперед и назад. А наш жест приветствия - ладонь, обращенная к собеседнику, раскачивается влево-вправо - истолковывается японцами как жест прощания.

Говоря "я", европеец укажет на собственную грудь, японец приложит указательный палец к своему носу. Поза задумчивости в европейской традиции - ладонь у лба. Японец в задумчивости скрещивает руки на груди. Указующий жест у японцев - это рука, протянутая ладонью вверх в указываемом направлении. Для американцев, например, он сильно напоминает жест попрошайки. Поэтому служащие японских гостиниц, которые, кстати сказать, возможно, единственные в мире не берут чаевые, но часто пользуются этим жестом, приглашая гостей пройти, осуждаются как вымогатели.

Раздражает иностранцев манера японцев аплодировать ладонями, не направленными по диагонали одна к другой, а вытянутыми прямо, так что пальцы одной руки соприкасаются с пальцами другой. Это кажется несолидным проявлением ребячливости, потому что в Европе и Америке так хлопают в ладоши маленькие дети.

Непонятной для визитеров остается и привычка японских женщин прикрывать рот ладонью, когда они смеются. Жест этот сохраняется очень стойко независимо от возраста, социального положения, уровня культуры и образования. Интересно, что сами японцы также затрудняются объяснить его - известно только, что для женщин считается неприличным открыто показывать зубы.

Когда мы хотим намекнуть, что кто-то не в своем уме, то вертим пальцем у виска. Японец в этой ситуации подносит к виску кулак и внезапно разжимает пальцы. Когда японец приставляет указательные пальцы к голове наподобие рожек, то это значит, что кто-то третий, например, начальник, зол, как черт. Поднося сжатый кулак к носу, японец показывает, что некто похож на длинноносого японского лешего тэнгу - он такой же злой, тупой и мстительный.

Ударяя скрещенными указательными пальцами, демонстрируют, что два человека, что называется, "на ножах". Некоторые японские жесты связаны с традиционными движениями при богослужениях. Так, при вознесении молитв в синтоистских храмах для того, чтобы привлечь внимание высших существ, используется хлопок в ладоши касивадэ. Отсюда происходит обычай тэдзимэ, который часто применяют для того, чтобы отметить успешное окончание банкета, приема или другого торжественного события.

Собравшиеся дружно хлопают в ладоши десять раз в ритме иппондзимэ. Иногда это хлопанье повторяется трижды и тогда носит название самбондзимэ Полный русско-японский словарь жестов еще ждет своего составителя. Пока же объективности ради нужно сказать, что кое-какие японские жесты все-таки совпадают с российскими. Но таких жестов буквально единицы. Так, и наш человек, и японец одинаковым образом почесывают макушки, когда они чем-то озабочены или сконфужены.

Приходится признать, что при контактах друг с другом обе стороны пользуются этим жестом довольно часто С начала правления нового императора начинается новый отсчет. Сейчас й год эпохи Хейсей. Как правило, каждый второй пассажир расположившись на сидение, закрывает глаза и погружается в сон. А если кто и уступит, то это лишь исключение, подтверждающее правило.

В таких автоматах, как правило, продают сигареты, пиво, саке, прохладительные напитки, горячий кофе. Автоматы, торгующие спиртным и табаком, автоматически отключаются в 11часов вечера, дабы молодое поколение не смогло приобрести запрещенный для этого возраста товар.

За парковку в неустановленном месте можно получить штраф. Если Вам на дом пришел конверт, в котором Вы гордо восседаете за рулем авто, на котором хорошо просматривается номер, а так же стоят все параметры скорости, то Вы оказались тем самым невезунчиком, и теперь Вам предстоит оплатить штраф в размере И для определенного вида мусора существуют определенные дни, когда мусорная машина собирает его. Как правило, существует три вида мусора, это пищевой, пластмассовый и жестяной.

Если нужно выкинуть крупную вещь холодильник, телевизор Как правило, для мусора нет определенного места в виде помойки. Жильцы выставляют аккуратненькие пакетики около своего дома, а мусорная машина, проезжая мимо, собирает его в контейнер. Время сбора мусора около 8 утра и если вы опоздали, придется ждать еще два дня. Вот наиболее распространенные варианты: - недодают сдачи. Обязательно пересчитывайте. Что палочки для еды хаси никогда не втыкают в тарелку с едой, это делается только на поминках аналогично стопка водки накрытая хлебушком.

Раньше их не использовали в нумерации домов, квартир [7, с. Существующая деловая этика японских бизнесменов довольно существенно отличается от правил и норм поведения представителей делового мира Запада. В процессе делового общения некоторые действия японской стороны могут вызвать у иностранца недоумение или быть неверно истолкованы. Так, например, если при нашей беседе с западноевропейскими или американскими бизнесменами по их реакции на те или иные предложения можно с достаточной долей уверенности составить представление о их позиции по обсуждаемому вопросу, в традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний.

Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это отнюдь не означает, что он полностью согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного. Письменное уведомление с предложением осуществить какую-либо внешнеторговую операцию, направленное в адрес японской компании, вступать в деловые отношения, с которой ранее не приходилось, почти наверняка останется без ответа.

Японские бизнесмены предпочитают непосредственный контакт с потенциальным партнером. Сказанное в большей мере относится к мелким и средним фирмам, чем к крупным корпорациям, однако по отношению и к тем и к другим почти обязательным способом знакомства является личная встреча с представителем компании в сочетании с направлением официального предложения о сотрудничестве. Для налаживания деловых отношений с интересующей вас японской фирмой уместно использовать широко распространенную в Японии практику знакомства через посредников.

Лицо, выполняющее функции посредника, в общих чертах изложит японской стороне суть ваших предложений, расскажет о том, чем занимается ваше предприятие, и о занимаемой вами должности. Очевидно, что посредник должен быть хорошо известен как вам самим, так и соответствующей японской компании.

В роли посредника могут выступать знакомые вам японские бизнесмены, либо аккредитованные в Японии представители организаций вашей страны. Такая практика способствует тому, что японский партнер не будет рассматривать вас как совершенно незнакомое ему лицо и с большим вниманием выслушает ваши предложения.

Интересующий вас японец, к которому вы обращаетесь по устной или письменной рекомендации посредника будет чувствовать своим долгом помочь вам - пропорционально степени своей зависимости от посредника прежде всего, моральной. При этом такой посредник может прозондировать заинтересованность предполагаемого партнера заранее и тем самым сэкономить вам массу времени и усилий, так как при прямом контакте даже при отсутствии заинтересованности прямого отказа может не последовать из соображений вежливости.

В дальнейшем посредник может пригодиться при возникновении каких-либо затруднений в отношениях с японской фирмой, так как ему все может быть высказано откровенно обеими сторонами без боязни "потери лица", которая для японцев происходит при прямом конфликте, даже если это конфликт различных точек зрения. За оказанные услуги посредник будет ожидать вознаграждения в той или иной форме, поскольку в Японии действует твердое правило баланса принимаемых и оказываемых услуг равно как и подарков.

Вознаграждение может быть как материальным, так и в форме встречной услуги. Они играют роль своеобразных "удостоверений личности", в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для японца - принадлежность к какой-либо фирме или организации, что, в конечном счете, определяет его положение в обществе.

Любое знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками, поэтому при обращении с японцами всегда необходимо иметь с собой достаточное количество визиток. Если в ответ на протянутую карточку вы не дадите свою, это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена. Несмотря на кажущуюся простоту и формальность процедур обмена визитными карточками, японцы весьма выборочно подходят к тому, кому и в каких обстоятельствах они передают свои визитки.

Большое значение придается тому, чтобы интенсивное общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе. Подход японских бизнесменов к проведению переговоров также имеет ряд специфических особенностей. Иностранец, впервые участвующий в переговорах с представителями японских компаний, может быть удивлен тем, что на предварительном этапе они излишне много внимания будут уделять проблемам, имеющим второстепенное значение, избегать прямых ответов на поставленные вопросы и затягивать вынесение решения.

За этим кроется, как правило, традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить "отношения сотрудничества" для облегчения процесса принятия главного решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон. Поэтому при проведении переговоров по заключению крупных сделок целесообразно избегать форсирования событий, сразу приступая к обсуждению основных проблем.

Японцы предпочитают предельную скрупулезность в изучении ситуации и стремятся ознакомить со всей необходимой информацией как можно больше сотрудников соответствующих подразделений. По той же причине большое раздражение вызывает длительное отсутствие хотя бы промежуточного ответа на письменные запросы, чем особенно грешат многие иностранные организации. Это связано с традиционной системой принятия решений "ринги". Смысл ее состоит в передаче проблемы на рассмотрение широкого круга заинтересованных лиц и согласовании способов ее разрешения не только с руководством фирмы, но и с рядовыми сотрудниками, от которых можно получить полезную информацию или помощь в осуществлении предлагаемых мер.

При проведении переговоров необходимо также учитывать и специфику японского языка как средства общения и формы отражения мышления. Характерный для японцев способ выражения мыслей может легко ввести иностранцев в заблуждение, поскольку ему свойственны иносказательность и ассоциативность. Это распространяется и на такие простейшие формы речи, как выражения утверждения и отрицания.

Японское "хай" "да" означает не столько согласие со словами собеседника, сколько то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о готовности слушать и понять партнера. То же относится и к выражениям отрицания.

Японцы стараются избежать прямых отказов на просьбы или предложения и предпочитают иносказательные выражения типа "это очень трудно" или "это необходимо тщательно изучить". Это делается не для того, чтобы сбить партнера с толку, а с тем, чтобы сохранить, как минимум, иллюзию гармонии и доброжелательности.

Согласно японской психологии категоричный отказ может унизить одну из сторон, привести все к той же "потере лица". Вообще, соблюдение терпимых, корректных и доброжелательных отношений между собеседниками, каких бы противоположных взглядов они ни придерживались, издавна считалось в Японии признаком хорошего тона [15]. Немаловажное значение японские бизнесмены придают налаживанию дружественных, неформальных отношений с иностранными партнерами.

Неформальные отношения, основанные на личном знакомстве, играют в деловом мире Японии не менее важную роль, чем официальные связи. Большая роль отводится общению деловых партнеров во внеслужебное время. Серьезные вопросы, обсуждение которых может вызвать острые разногласия, японцы предпочитают решать в неофициальной обстановке, чаще всего в ресторанах или барах.

Считается, что такая атмосфера, с одной стороны, способствует сглаживанию возможных противоречий, с другой - позволяет более свободно высказать истинное мнение либо критические замечания в адрес партнера, не рискуя поставить его в неудобное положение. Я понцы придают большое значение тому, чтобы общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире и обществе. Поэтому японцы с первой же встречи выясняют, соответствуют ли уровни представительств участников переговоров.

Если сторона представлена более высоким по рангу лицом, то для японцев это означает, что она нарушает этикет, не котируется в деловом мире или выступает в роли просителя. Необходимо заранее узнать уровень представительства японской стороны и постараться обеспечить такой же уровень, а если не удастся — ограничиться кратким протокольным визитом. В Японии форма и символы более важны, чем содержание, что согласно Э. Холлу определяете как высококонтекстуальную страну.

Япония, пережив ряд экономических реформ, представляется выгодным партнером для многих стран. Но легко ли взаимодействие с японскими партнерами? Как они себя ведут в обществе и как предпочитают вести бизнес? На что ориентированы их деловые отношения? Ниже мы попытаемся ответить на эти вопросы и проанализировать рекомендации по взаимодействию. На японских островах ежегодно бывает 1,5 тыс.

С давних времен жители Японии стремятся приспособить свою жизнь к грозящим землетрясениям. Поэтому конструкции традиционно японского дома отличается простатою и легкостью, а также почти полным отсутствием мягкой мебели. Размещение вещей в доме подчиняется правилу: ни одна тяжелая вещь не должна находиться выше головы сидящего человека. Еще недавно японцы не возводили высотных зданий, но в наши дни строят сейсмо устойчивые сооружения. Японцы очень любят природу и вся их традиционная культура выражает стремление человека к единению с природой.

В центре японского общества всегда был не отдельный человек, а сплоченный коллектив со строгим соподчинением членов иерархией. Даже при росте индивидуализма в послевоенной Японии одним из важнейших факторов её успеха долгое время оставался коллективизм. Оно сохраняется в Японии до сих пор. Семья, школа и компания - три основных звена в жизни каждого японца.

Традиционно в японской семье центральное место отводилось отношениям матери и её детей. Готовая на любые жертвы мать и благодарно помнящие о её жертвенности сыновья и дочери - типичное для Японии явление. Ребенку до пятилетнего возраста позволяют практически всё, однако по мере того, как он взрослеет, всё больше становятся ограничения, всё строже требуют от него полного послушания родителям, понимание своих обязанностей.

Японцев отличает сильная привязанность к своей семье, учебному заведению, месту работы, родине. Поэтому, представляясь незнакомому человеку, японец назовёт свою фамилию и имя, а вслед за этим не профессию, а или род занятий, как это принято в других странах, а школу или университет, если он учится, либо компанию, если он работает.

Для японца очень важна принадлежность к определенной группе, без её поддержки он часто не способен активно и эффективно действовать. Японцы любят коллективно работать, путешествовать, отдыхать. Другая важнейшая черта японского национального характера - трудолюбие.

Его, как и прилежание, японцы называют первым в списке положительных черт характера своей нации. В отношениях с другими людьми японцы, как правило, очень вежливы, уважительны. Они верны слову, проявляют терпимость и склонность к компромиссу. Им вообще свойственна симпатия и сочувствие к людям, даже излишняя сентиментальность. Японцы очень стыдливый народ. Они обычно немногословны и в общении часто прибегают к языку мимики и жестов. Японцы очень любопытны и многое перенимают у других народов.

В то же время японцы очень бережливо и любовно относятся к своему прошлому, национальным корням [12]. Анализируя труды ученого Р. Льюиса можно использовать следующую модель сопоставления особенностей поведения японцев [3, c. Японцы часто улыбаются для того, чтобы вы чувствовали себя удобно. В последние годы многие российские бизнесмены пытаются наладить совместную работу с японскими компаниями. Несмотря на хорошо известную осторожность японцев, медлительность в принятии решений, дотошность в проработке мельчайших деталей проектов, наличие многих предубеждений, непреложным фактом остается то, что японские инвесторы и внешнеторговые партнеры обладают значительными финансовыми ресурсами и за крайне небольшим исключением ведут бизнес честно и добросовестно.

Как показывают многочисленные примеры, нередко самые замечательные проекты и сделки проваливаются только из-за того, что незнание привычек и этикета японцев не позволяло партнерам добиться взаимопонимания. При всем многообразии составляющих японской деловой этики их можно разделить на две группы - твердые правила и аспекты, где компромисс допустим.

Начнем с первых. Когда российский бизнесмен вступает в контакт с японцем, нужно помнить о том, что существует три "нет" японской деловой этики: нельзя приходить на встречу без визитных карточек, нельзя не иметь материалов о своей компании и своем предложении, нельзя отклоняться от протокола в одежде и внешнем виде. Одним из ключевых элементов деловой культуры являются визитные карточки.

Для японца они не только несут определенный объем информации. В самой Японии с ее низким уровнем преступности и отсутствием склонности населения к мошенничеству визитка зачастую служит удостоверением личности, а название серьезной компании или организации на ней - свидетельством надежности и кредитоспособности владельца карточки. Кроме того, нельзя забывать, что русские имена с трудом воспринимаются японцами на слух. Получив визитку, японцы всегда кладут ее перед собой, чтобы иметь возможность подсмотреть лишний раз имя собеседника.

Если на встрече присутствует несколько человек, как правило, визитки разложат в том порядке, как они сидят. И, наконец, всегда следует учитывать, что в японском обществе очень ценится церемониал. И если в начале церемониала знакомства вы не даете визитную карточку в ответ на врученную вам, то ход церемониала оказывается нарушен, ваш японский партнер чувствует дискомфорт.

Разумеется, извинения за отсутствие визиток будут приняты, возможно, и с добрым юмором, однако не стоит сомневаться - первое впечатление о вас серьезно смазано. Второй ключевой элемент деловой культуры может звучать как заповедь - "никогда не вступай в контакт с японским бизнесменом, не имея при себе кучи документов и материалов". То есть, когда готовится выход на японскую компанию, начинать надо с себя - приготовить максимум возможной документации.

Здесь должны быть и проспект российской компании или хотя бы ее описание, подробное изложение предлагаемого проекта или сделки, анализ состояния отрасли и т. В тактических целях на первую встречу можно и не готовить конкретные предложения по суммам сделки или проекта, но четкое владение этими вопросами обязательно для тех, кто идет на контакт с японской фирмой. Любая задержка в ответах на финансовые вопросы может серьезно насторожить ваших партнеров.

Гарантией провала встречи является часто используемая российскими бизнесменами тактика "встретимся - расскажем о себе - узнаем, чего они хотят". И, наконец, деловой костюм. Стремление к унификации, желание не выделяться, свойственные японскому национальному характеру, в одежде очень ощутимы.

Стиль одежды и внешнего вида в японском деловом мире весьма консервативны. Вероятно, соответствие определенным правилам в одежде распознается как принадлежность к тому же самому деловому сообществу, кругу людей, с которыми "можно иметь дело". При контакте с японскими бизнесменами костюм и галстук обязательны, однако галстук может быть и самой радикальной расцветки - если костюм строгий - это не вызовет особого удивления.

Одежда должна быть чистой, особенно ботинки. Однако, если чистая одежда на вас немного помята, в Японии это не вызовет осуждения - значит вы "горите на работе" [13]. И здесь крупнейшим вопросом становится ресторан. В японском деловом мире посещение ресторана не означает празднование прогресса в переговорах или подписания контракта.

Ресторан - это место, где деловые контакты продолжаются в дружеской атмосфере, но зачастую в не менее интенсивном темпе. Недаром считается, что важнейшие политические и экономические решения в Японии принимаются на совещаниях политиков или президентов крупных компаний в ресторанах в токийских районах Гиндза и Акасака. Итак, если японский партнер приглашает вас в ресторан, это важный сигнал того, что ваше предложение интересно, и японцы готовы к продолжению сотрудничества с вами.

Соответственно, приглашение на ужин следует расценивать как знак большего доверия, чем просто на ланч. Хорошо, если вы идете в европейский ресторан и обстановка вам знакома. В японском ресторане, российский человек сталкивается с необходимостью пройти между Сциллой японских обычаев и Харибдой радушия приглашающего. Первый вопрос - есть или не есть палочками. Вид, контрольная работа. Предмет данной курсовой работы - феномен бюрократии в. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии,.

Реферат: Бюрократическая модель организации. Основными формами по выполнению контрольной работы по дисциплине контроля. Принятие решений в процессе управления организацией. Модели и методы принятия решений. Бюрократическая, механическая, Моделирование. Типы моделей. В общем случае принципы и методы управления государственной службой могут быть. Контрольная работа по теории организации. Бюрократическая теория управления организацией. Курсовая работа представляет собой самостоятельную разработку.

Проблемы организации бюрократизма и произвола бюрократии в системе. К ним относятся система распределения власти, а также четко определенные роли и методы работы. Контрольная работа по предмету Менеджмент на тему — Бюрократия М. Вебера в отношении бюрократической модели управления;. Методика аудиторской проверки расчетов с поставщиками и подрядчиками на.

Функции и принципы управления А. Бюрократическая модель управления. Предпринимательская и бюрократическая модели управления на региональном. Специфика регионального измерения проблем организации. Университет ГА. Современная китайская модель управления персоналом.

Основные принципы бюрократической системы управления. Бюрократическая организация пришла на смену системе. Он указывал, что этот тип управления, хотя он возник в таких бюрократических государствах, как Пруссия,. Из его модели бюрократии следует, что эффективность может быть.

Как называется работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в. И все таки, может выложите контрольные и итоговые тесты? Методические указания к написанию контрольной работы ………. Li pulpit: система управление организации и его структура курсовая. Модели и методы социального управления - Контрольная работа. Особенности западноевропейской модели менеджмента.

От эффек-. Дисциплина «Теория организации» предназначена для реализации государственных требований к минимуму содержания и уровню. Объем дисциплины и виды учебной работы. Формы и методы для текущего контроля: контрольные тесты и задания. Законы управления организацией как системой. Лучший способ организации не бюрократия, а адхократия, каждый компонент.

Работа с контрольной картой предполагает анализ выделенных в ней. Контрольная работа по теме: Управление в организации 2. Так например бюрократический тип организации описан в рамках теории. Методы проведения диагностики системы управления организа- ций. При выполнении контрол. Методы управления Бюрократическая модель организации. Методы управления Вклад Макса Вебера в развитие управленческой мысли Бюрократическая модель организации. Методы управления Характеристика, бюрократической организации.

Контрольная работа: Основные принципиальные модели. Контрольная работа - Механистические и органические. Теория бюрократической организации М. Вебера Командные методы управления в бюрократических организациях.

ЭСКОРТ РАБОТА ЕКАТЕРИНБУРГ ДЛЯ ДЕВУШЕК

На улицах Токио невозможно увидеть серую унылую молодежь. Вне зависимости от времени года всегда преобладают яркие цвета в немыслимых сочетаниях. Если у японок в моде платформа, то она будет достигать 20 сантиметров; если красить волосы — то только в яркие, преимущественно рыжие цвета. Япония является страной с наибольшей продолжительностью жизни. Поэтому молодые японцы имеют не только родителей, но и бабушек и дедушек, каждый из которых старается оказать им материальную поддержку.

Таким образом, молодые японцы являются наиболее активной частью населения в плане приобретения различных товаров и услуг. Целью проекта «WiLL» стало формирование стиля жизни нового поколения. Эти 3 составляющие необходимо было применить ко всему, что составляет образ жизни выбранной целевой группы рис.

Вся продукция, производимая в рамках проекта « WILL » имеет некую «игрушечность», округлые, мягкие формы. Вещи придается, своего рода, одушевленность. Рассчитанный в основном на юных японок, он напоминает сказочную карету с изогнутыми дверцами. Традиционный японский маркетинг — это ориентация на семью, производство высококачественных изделий и постоянное стремление к снижению издержек в борьбе с конкурентами за увеличение доли рынка.

Молодое поколение при выборе товара все больше ориентируется на стиль жизни, нежели на функциональные характеристики. Сравнение традиционного для Японии маркетинга и маркетинга, разработанного в рамках проекта «WiLL». Японцы являются одной из самых «покупающих» наций. В настоящее время психологи выдвигают различные гипотезы такого поведения. В связи с этим, основной упор на продвижение товара проекта «WiLL» сделан на Интернет. Аренда в Японии является значительным фактором, существенно повышающим затраты из-за территориальных особенностей страны.

Задача стояла более глобальная:. Идея вэб-сайта заключается в том, что молодежь ведет активный образ жизни. Для поддержания этой активной жизни необходимы следующие витамины:. Японцы, какие они? Ссылка на методологию Холла, Хофстеде констектность …. Это правда. Японцы не доверяю словам. Возможно также, что они плохо владеют языком на котором вы говорите.

Японцы часто улыбаются длят того, чтобы вы чувствовали себя удобно. Японцы не любят сутулиться. Правильная осанка — признак вежливости. Они медлят в принятии решений и не отвечают на письма и факсы, если их торопят. Они принимают решения за стенами зала переговоров, добиваясь консенсуса между своими коллегами. Японцы предпочитают индивидуализму командную работу и принятие решений в группе.

Это же их родной язык! Они часто выражаются туманно. Мы никогда до конца не уверены в том, что они имеют в виду. Японский язык расплывчат и неясен, и его неопределенность переносится в английский перевод. Все время будьте сверхвежливыми. Часто это означает, что вы должны стоять, когда обычно сидите, кланяться, когда вы обычно пожимаете руки, и неоднократно извиняться за свою бестактность, которой не совершали.

На первой же встрече дайте им свою визитную карточку и проявите большое уважение к их карточке. Положите ее на стол перед собой и регулярно посматривайте на нее во время переговоров. Не шутите во время деловых встреч. Это можно сделать и потом, они все равно не понимают шуток. Помните о том, что все сказанное вами воспринимается ими буквально.

Легкомысленные выражения типа "Это убивает меня" или "Вы надо мной смеетесь! Будьте с ними менее прямолинейны, чем с другими людьми. Помните о том, что японцы не в восторге от прямоты и стараются достичь на встречах гармонии, на основе которой они могут строить долгосрочные отношения.

Что вы говорите, не имеет для них особого значения. Им важно то. Никогда не задевайте их чувств. Помните об этом, и дело пойдет само собой. Хотя бы немного выучите японский язык и покажите свой интерес к их культуре. Не переборщите с этим — они не любят иностранцев, которые быстро говорят по-японски.

По-английски если это ваш обычный язык говорите с ними медленно и отчетливо. Они постоянно улыбаются и кивают в ответ, но понимают из услышанного только процентов Будьте готовы к тому, что вам придется повторять что-нибудь по 5 раз в ходе нескольких переговоров, а то, что представляет особенную важность, — не меньше 10 раз. Они предпочитают устную договоренность письменной, поэтому не навязывайте им документы, пока они не будут к этому готовы.

Кивок или легкий поклон — намного лучше в таком случае. Помните, что им для этого нужно посовещаться со своим главным офисом в Токио. О некоторых вешах можно договориться и между встречами, поэтому будьте готовы к тому, чтобы поговорить о бизнесе при неформальном общении. Подражайте им или приспособьтесь к их темпу, манерам и поведению, насколько это возможно, и удовлетворяйте, если можете, вес их требования и пожелания.

Идите первыми на уступки и не уступайте им в манерах, но оставайтесь самими собой, так как они. Ищите основу для общего взаимопонимания, когда только это возможно. Они любят разделять свои чувства с другими. Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированы, вежливы и аккуратны.

С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке. Но не нужно забывать и о современных взглядах японцев, с их прогрессивными взглядами на жизнь и материальные ценности.

Здесь применяются новые технологии, осуществляются уверенные шаги в будущее. Традиционной формой приветствия в Японии является поклон, причем, чем он ниже, тем больше высказывается уважение. Последнее время все чаще при общении с зарубежными коллегами используется рукопожатие. В целом же следует иметь ввиду, что японская культура не предполагает непосредственного контакта, поэтому похлопывания по плечу, широкие объятия неуместны.

В деловой жизни при знакомстве широко принят обмен визитными карточками. Обращение по имени к японскому коллеге недопустимо. Японцы отличаются пунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Предварительные переговоры рассматривают как обязательный шаг и не склонны делать его, не получив о партнере и его предложениях исчерпывающей информации.

Терпение Японии считается одной из главных добродетелей, поэтому обсуждение деловых вопросов часто начинается со второстепенных деталей, и идет оно очень и очень неспешно. Точность на переговорах, будь то время их начала и окончания или выполнение обещаний, взятых на себя обязательств, - одна из важнейших черт японского переговорного стиля. В традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний.

В результате этого на первых этапах переговоров нередко невозможно предугадать, какого мнения по существу вопроса будут придерживаться японские бизнесмены в ходе последующих обсуждений. Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это не означает, что он согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного. Японцы стараются не вступать в открытую конфронтацию с собеседником. Если они хотят сказать «нет», то, скорее всего, скажут , что «это трудно».

Что бы не огорчать партнера однозначным отрицательным ответом. Они могут сослаться на данные раннее обещания, плохое самочувствие и т. Когда японцы встречаются с очевидной уступкой со стороны партнеров. Они часто отвечают тем же. Их мораль разделяет поступки не на хорошие и плохие, а на подобающие моменту и неподобающие ему, поэтому японцы полагают само собой разумеющемся, что соглашение с партнером имеет силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых оно было достигнуто.

Японцы не любят рисковать, стремление не проиграть может оказаться у них сильнее, чем желание выиграть. В ходе переговоров с японскими бизнесменами трудно обойтись без вынужденных пауз и молчания. Эта ситуация абсолютно нормальна — после обоюдного молчания разговор, как правило, становиться только более содержательным и плодотворным. Механизм принятие решений у японцев предполагает довольно сложный процесс согласования и утверждения тех или иных положений. Это может занимать значительное время.

Имея дело с японцами, необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке мелких и средних фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с ними требуют переводчика. Японцы любят развлекать гостей и умеют делать это хорошо. Иногда деловым встречам может предшествовать развлекательна программа: экскурсии, рестораны.

Не стоит уклоняться от нее, поскольку для японцев это возможность личные контакты. Ситуация из культурного ассимилятора, делового взаимодействия американца с представителями Японии. Джон пытался подобрать более гармоничный с костюмом галстук. Ему сказали, что японцы любят официальность, там более такого уровня.

Он уже целых полтора часа готовился к завтрашней встрече с представителями крупной компании в Японии. Он долго сидел за столом и просматривал договора, которые нужно было заключить с японцами. Каждый пункт он прочитывал и обдумывал очень тщательно. В голове он прокручивал снова и снова свое выступление. Он мысленно представлял себе как презентует товар, а в это время на нем сосредоточено 5 пар раскосых глаз, которые он пытается убедить в покупке именно его продукции.

На следующий день Джон специально выехал пораньше, чтобы приехать на место за 15 минут до встречи. Он вошел в зал для переговоров ровно за 10 минут до начала встречи. К своему удивлению, он обнаружил, что за столом уже сидело пять, хорошо одетых, японцев.

Они привстали и вместе поприветствовали легким наклоном туловища. Джон подошел к ближайшему и поздоровался с каждым из них поочередно…. Подходя к своему месту выступления, Джон чувствовал себя неловко. Так как ему казалось, будто он опоздавший, хотя пришел раньше запланированного. Начав свое выступление, Джон следовал строго своему алгоритму, продуманного вчера. Ему казалось, что выступает перед манекенами, которые даже глазами не моргают. Разочарованным чувством от происходящего, Джон привел очередной пример превосходства товара и с надеждой в глазах взглянул на обездвиженные лица японцев.

Один из них, с редкой сединой генеральный директор , сидящий с торцевой стороны стола , кивнул головой, за ним повторили остальные. Этот кивок воодушевил Джона, он почувствовал заинтересованность с их стороны…будто заряженный, Джон продолжал «хвалить» продукцию, при этом более эмоционально разъясняя руками. В ответ он получал поочередные кивки головами, казалось, будто бы с внутренним согласием на лицах японцев появлялись черты потенциальных покупателей.

Окончив красноречивую речь и считая японцев «созревшими» к подписанию договора, он передал два экземпляра документа. Генеральный директор стал рассматривать его, а сидящий справа от него стал тщательно всматриваться , казалось , в каждую букву. Через некоторое время Джона стало удивлять отсутствие вопросов с их стороны и факт того, что если их все устраивает, почему же они не дают согласие на сделку. Закрыв папку, мужчина с сединой сказал, что им требуется время для обсуждения договора, а пока он приглашает его в ресторан в центре Токио.

Джону ничего не оставалось, кроме как согласиться на неформальную встречу. А в это время в его голове пролетела мысль: «Если не подписали сейчас, то подпишут в ресторане» …. Джон, огорченный неудачей, прокручивал последних три дня в голове и не мог понять: «Почему японцы не подтвердили практически свое теоретическое согласие? Джон плохо подготовился к встрече, не дав нужной информации противоположной стороне о товаре.

Честь генерального директора была «запачкана», из-за приветствия Джона с японцами не по должностной иерархии. Он директор не дал заключительного согласия по причине ущемления личного достоинства. Так как Джон принял кивки головы за согласие, и последующая уверенность в положительном для него исходе встречи, была отрицательно расценена японцами.

Данный фактор не мог влиять на исход встречи, так как Джон подготовился основательно, и его информативное выступление было исчерпывающим. Это объясняется во-первых, высокой заинтересованностью Джона; во-вторых, его принадлежностью американской культуре, где любым формальностям, касающимся бизнеса уделяется большое внимание. Это причина играет немаловажную роль во встрече. Так как понятие «потерять свое лицо» для японца считается недопустимым, тем более в глазах собственных подчиненных.

Этот ответ не имеет большого значения. Да, действительно, неправильное восприятие Джона действий японцев может и сыграло бы отрицательную роль, но основываясь на том, что японцы стремятся к гармонии и являются «слушающей» культурой, вдохновленность Джона на них не действовала, а воспринималась, как нормальное поведение американца. Эта причина достаточно весома в деловой встрече, поскольку японцы ничего не поняли и запутались в своих мыслях.

Их смутило активное размахивание руками, в Японии, данные действия лишь препятствуют восприятию речи. Непонятая речь, для представителя японской культуры, приводит его японца в смятение, перерастающее во внутреннее напряжение, где борьба собственного непонимания становится выше желания быть полезным своей компании, в данном случае.

Этот ответ является наиболее верным. Поскольку неизученность всех специфических тонкостей взаимодействия с представителями востока была проигнорирована Джоном. Результат встречи стал для него отрицательным. Представитель американской культуры взял за основу только лишь деловую информацию, не учтя того факта, что , в первую очередь, он встречается с восточными людьми, которые чтят многовековые традиции, обычаи и нравственные достоинства.

В первую очередь, каждого японец всегда отталкивается от этого. Этот фактор не мог восприниматься серьезно со стороны японцев, учитывая важность встречи и индивидуальные вкусы каждого человека. Рекомендации по взаимодействию с представителями Японии Японская цивилизация сформировалась в результате сложных и разновременных этнических контактов.

Жизнь в постоянном ожидании стихийных разрушений, драгоценность малого количества пригодной для обработки земли сыграли свою роль в формировании психологии и эстетических взглядов японцев. Японская культура в отличие от индийской и китайской на рубеже средних веков только рождалась, поэтому ей был присущ повышенный динамизм и особенная чуткость к восприятию чужеземных влияний.

Япония впитала все самое лучшие от других культур, но факт, что большое влияние на развитие страны оказывал Китай, то приверженность к церемониалу заметна не только в общественной жизни, но и в бизнес среде. Бизнес сегодня заставляет нас не только превосходно знать законы торговли, экономики; уметь считать, анализировать, рекламировать, но и учитывать человеческий фактор во всех этих операциях. Владение деловой этикой и умение расположить к себе человека, стало не менее важным фактором при взаимодействии с лицом, представляющим другую страну, другую культуру.

Актуальность работы определяется спецификой ведения бизнеса японцами. Их вековые традиции и стереотипы смешались с новыми взглядами и модернизацией во всех сферах жизни, Эти явления определили особенности страны и стали визитной карточкой «Страны Восходящего Солнца». Целью нашей курсовой работы является изучение этикета японского бизнеса и применение его особенностей при взаимодействии культур.

Для поставленной цели необходимо выявить следующие задачи:. В основу данной курсовой работы легли труды таких ученых, как: Э. Холл, Г. Хофстеде, Дж. Лейхифф, Р. Льюис и многие другие. Нами были проанализированы также журнальные статьи и информация в Интернете. Японский архипелаг принял нынешние очертания 10 лет назад. Последующие 8 лет длилась эра Йомон, когда жили первобытные охотники-собиратели.

Он со временем образовали одно племя. Возделывание риса пришло из Евразии в году до нашей эры в Яйойский период. Считается, что японская национальность сформировалась в период Ямато около третьего века нашей эры. Согласно преданию, Японская империя возникла в г. Наиболее ранняя японская культура именуется дзёмон VI—I тысячелетия до н.

Для нее характерны находки глиняной посуды с «веревочным узором». Примерно в 3 в. Племена культуры яёй занимались рисосеянием и разведением скота — коров, свиней, лошадей. Из Китая и Кореи были заимствованы бронзовые орудия труда и оружие. Культура дзёмон доминировала на севере и востоке Японии в течение многих веков. В центральном и западном регионах страны начиная с середины 3 в. Вероятно, эта культура имела сходство с современной ей корейской культурой.

Определенно можно сказать, что под курганами были погребены основатели японского государства, хотя ранние хроники, основанные на устной традиции, указывают, что императорская династия много старше и берет начало от простых смертных, обитавших на о. Кюсю, и потомков богини солнца Аматэрасу. Несомненно, первые императоры придерживались именно этой версии. В стране не было постоянной столицы, и каждый император переносил ее по своему усмотрению [5, с.

Китайское влияние. Военная интервенция в Корею привела к расширению контактов с высокоразвитой цивилизацией на континенте — непосредственно с корейской, а косвенно — и с китайской. Одним из результатов стало приобщение Японии ко многим знаниям и ремеслам. Особенно важным приобретением стала письменность, введенная примерно в начале 5 в.

С тех пор стали составляться летописи, преимущественно на китайском языке, хотя постепенно вырабатывались приемы использования китайского письма для нужд японского разговорного языка. К началу 7 в. Одним из побудительных мотивов для поддержания связей с Китаем было приобщение к буддизму.

Эта религия начала распространяться в , когда одно из корейских королевств прислало в Японию священников, сутры и изображение Будды. Однако из-за противодействия со стороны семей, связанных с традиционными японскими верованиями, получившими впоследствии название Синто путь богов , в отличие от Буцудо путь Будды , буддизм прочно закрепился здесь лишь в самом конце 6 в. Новая религия принесла счастье семье Сога, которая после победы в конфликте по вопросу о престолонаследии в — возвела на трон своего претендента.

С тех пор буддизм был признан дворцовой элитой, и в большинстве случаев его приверженцами были лично император и высшее дворянство. Синтоизм сохранил значение церемониальной религии. В период правления династии Сога процесс приобщения к китайской культуре распространился на политические институты. Для дворянства по китайскому образцу была установлена система рангов, были пересмотрены и придворные церемонии.

Позднее были приняты китайский календарь и девизы, обозначавшие эры царствования нэнго. В своем дальнейшем развитии Япония начала отходить от китайской модели. В искусстве и архитектуре возникли оригинальные национальные формы; особенно это касается живописи в жанре ямато-э, наиболее известными примерами, которой служат картины в свитках.

Перемены произошли и в буддизме. Использование простой письменности канна и больший упор на молитву нэмбуцу , чем на священные писания и ритуал, позволили служителям культа существенно расширить аудиторию. К концу эпохи Хэйан уже существовал Ребу двойной синто, в котором синтоистские божества рассматривались как местные проявления Будды. Синтоистские храмы все больше переходили под управление буддийских монахов. В период Токугава выкристаллизовалась и та культура, которую последующие поколения стали считать традиционной для Японии.

В некоторых сферах, особенно касающихся вопросов этики, политических и общественных приоритетов, она явилась результатом очередной волны китаизации. Неоконфуцианство времен китайской династии Сун было принято в качестве официальной философии бакуфу Токугава и класса самураев уже в начале этого периода. Столь же глубоким было воздействие китайских воззрений в области истории, экономики и естественных наук.

Явные различия между китайским и японским обществом привели к попыткам специфической японской интерпретации прошлого страны со стороны ее историков. В религии наблюдалось возрождение синтоизма. В литературе и искусстве получили развитие национальные жанры. Актеры и куртизанки были любимыми персонажами разноцветных лубочных изданий, достигших высокого уровня технического и художественного оформления в 18 в. Сам театр, как дзёрури кукольный , так и более поздний кабуки, обращался к разным темам.

Пьесы, в частности, написанные крупнейшим драматургом Тикамацу Мондзаэмоном — , отражали главным образом противоборство между долгом и искушением в контексте мести или любви. Создавая подобные произведения, авторы, несомненно, помогали аудитории очутиться в романтическом мире, в котором, однако, угадывались элементы повседневной реальности. Все эти произведения пользовались популярностью, но их нельзя было отнести к разряду изысканных.

Проза, цветные гравюры, кабуки — ничто не сумело занять положения, подобного тому, который был у ноо или пейзажной живописи в китайском стиле. Феодалы все еще проявляли интерес к настенным картинам, выполненным в старых традициях. Эстеты по-прежнему практиковали чайную церемонию или писали стихи в подражание китайским образцам. Таким образом, Япония входила в современный период своей истории, имея фактически две сосуществующие культуры [6, с.

Японцы вежливые и сдержанные люди. Правила этикета для них очень важны, как и для других народов мира. Японцы не рассчитывают на то, что все будут соблюдать их обычаи, однако, если вы постараетесь следовать японской манере поведения, вам будут очень благодарны. В то же время достаточно просто вести себя вежливо и соблюдать обычные правила общения, принятые в России [12]. Если вы не можете прийти на обед или на другое мероприятие , обязательно предупредите об этом.

Во время встречи дайте собеседнику высказаться, а не говорите все время один. Думайте о времени других и старайтесь, чтобы встреча или свидание протекали эффективно. Далеко не все японцы знают русский язык, поэтому старайтесь сопровождать ваши письма переводом на японский или английский язык.

Если во время вашего пребывания в Японии кто-либо из японцев оказывал вам содействие, то по возвращении в Россию отправьте письмо с благодарностью. Тем не менее, существует и некоторая специфика в поведении японцев. Следующие несложные правила могут пригодиться человеку, отправляющемуся в Японию в первый раз. Несмотря на то, что традиция кланяться при встрече все еще очень распространена в Японии, можно при знакомстве просто пожать друг другу руки. Японцы не ждут от вас поклонов, однако небольшой наклон головы придется весьма кстати.

И в японском доме почетное место, как правило, находится подальше от двери рядом с токонома стенной нишей со свитком и другими украшениями. Гость может из скромности отказаться сесть на почетное место. Даже если из-за этого возникнет небольшая заминка, лучше поступить так, чтобы потом о вас не говорили как о нескромном человеке. Прежде чем сесть, надо подождать пока сядет почетный гость.

Если же он задерживается, то все встают по его прибытии. Бытует мнение, что на собраниях японцы принимают очень мало решений. Процесс принятия решения может затянуться, но зато реализуется оно, как правило, очень быстро. Не следует отчаиваться, что на это уходит много времени, и торопить японских партнеров с принятием решений. Приняв, наконец, решение, японец обязательно четко об этом скажет.

Если конкретного ответа нет, значит, решение еще не принято. Если вы плохо поняли ответ, который дают вам японцы, лучше всего уточнить, что имеется ввиду. Если японец понял суть вашего предложения, то он может сказать: "Понял". Но это вовсе не значит, что он согласен с этим предложением.

Японские дома обычно небольшие, тесные и находятся далеко от центра города, поэтому японцы редко приглашают гостей домой, а предпочитают развлекать их в ресторане. Когда вы преподносите подарок, хорошо опять проявить скромность, сказав что-либо вроде: "Извините, что это такой пустяк" или: "Возможно, подарок вам не понравится". Когда приходят гости, им обязательно предлагают какое-либо угощение.

Даже если человек явился неожиданно, ему обычно предложат перекусить, пусть даже это будет всего лишь чашка риса с маринованными овощами и чай. Если вас пригласили в ресторан японского типа, могут возникнуть непредвиденные ситуации, из которых пригласивший с удовольствием поможет вам найти достойный выход.

Например, расскажет, когда и где нужно снимать обувь. Совсем не обязательно сидеть в японской манере, поджав под себя ноги. Большинство японцев, так же как и европейцы, быстро устают от этого. Мужчинам разрешается скрещивать ноги, к женщинам же проявляют более жесткие требования: они должны сидеть, поджав ноги под себя, или же, для удобства, сдвинув их набок. Иногда гостю могут предложить низкий стульчик со спинкой. Вытягивать ноги вперед не принято. Когда вам предлагают какой-нибудь напиток, нужно приподнять стакан и дождаться, пока его не наполнят.

Рекомендуется оказывать ответную услугу своим соседям. Здесь, еще хотелось бы отметить праздники, особо почитаемые в Японии. Новый год — главный из всех отмечаемых праздников. По мере его приближения люди собираются на вечеринки, посвященные «поминовению» предыдущего года бонэнкай. Рождество сопровождается покупкой рождественского торта и игрушек детям. В полночь большие колокола в храмах бьют ударов, каждый из которых отражает ту или иную душевную боль, переживаемую людьми.

В первый день года люди заполняют храмы, где бросают монеты и банкноты в большие корзины для подаяний, получая взамен благословение буддийских или синтоистских священников. Завершение года — повод для обмена подарками осэйбо. Следующий праздник — 15 января, День зрелости, когда молодые люди, достигшие летнего возраста и одетые, как правило, в кимоно, посещают общественные мероприятия, устраиваемые в их честь.

Сэцубун, хотя и не является формально праздником, отмечается в большинстве семей 3 или 4 февраля; чтобы изгнать злых духов разбрасывают жареные бобы. Не считающийся официальным праздником фестиваль Бон проводится в течение трех дней в июле или, в некоторых районах, в августе. Считается, что духи умерших возвращаются в дома, где они обитали при жизни. Это опять же случай обменяться подарками отюгэн. Национальным праздником является также День рождения императора Акихито — 23 декабря.

Если люди из разных стран недостаточно понимают друг друга, то они пытаются помочь себе с помощью жестов. При этом нередко создается заблуждение, что наши привычные жесты должны быть понятны, например, японцу. Это далеко не так. Как и многое другое, система жестов у японцев совершенно своеобразна, так что пользоваться языком жестов в общении с японцами приходится крайне осмотрительно.

Примеров недопонимания на этой почве существует великое множество. Рассмотрим лишь некоторые из них. Так, если в ответ на гостеприимство японца провести ребром ладони у горла, показывая, что ты уже совершенно сыт, то это произведет на него самое тягостное впечатление, так как этот жест у японцев может означать только обезглавливание, или, в более мягком современном варианте, увольнение с работы.

В этой ситуации лучше провести ребром ладони не под подбородком, а над головой - тогда японец с большей вероятностью поймет, что Вы уже угостились "выше крыши". Если мы захотим выразить, что нам не нужно чего-то много, а только "вот столечко", показав при этом мизинец, это тоже будет истолковано неправильно, даже если разговор идет на хорошем японском языке, поскольку поднятый мизинец в японской системе жестов означает "женщина".

Равным образом жест "большой палец вверх, остальные - сжаты в кулак", означающий в европейской традиции "отлично, молодец", вызывает смущенные полуулыбки женской части японской аудитории. В их системе это означает "мужчина". Жест приглашения у японцев в точности совпадает с нашим жестом прощания - ладонь обращают от себя и раскачивают ею вперед и назад.

А наш жест приветствия - ладонь, обращенная к собеседнику, раскачивается влево-вправо - истолковывается японцами как жест прощания. Говоря "я", европеец укажет на собственную грудь, японец приложит указательный палец к своему носу. Поза задумчивости в европейской традиции - ладонь у лба. Японец в задумчивости скрещивает руки на груди. Указующий жест у японцев - это рука, протянутая ладонью вверх в указываемом направлении.

Для американцев, например, он сильно напоминает жест попрошайки. Поэтому служащие японских гостиниц, которые, кстати сказать, возможно, единственные в мире не берут чаевые, но часто пользуются этим жестом, приглашая гостей пройти, осуждаются как вымогатели. Раздражает иностранцев манера японцев аплодировать ладонями, не направленными по диагонали одна к другой, а вытянутыми прямо, так что пальцы одной руки соприкасаются с пальцами другой.

Это кажется несолидным проявлением ребячливости, потому что в Европе и Америке так хлопают в ладоши маленькие дети. Непонятной для визитеров остается и привычка японских женщин прикрывать рот ладонью, когда они смеются. Жест этот сохраняется очень стойко независимо от возраста, социального положения, уровня культуры и образования. Интересно, что сами японцы также затрудняются объяснить его - известно только, что для женщин считается неприличным открыто показывать зубы.

Когда мы хотим намекнуть, что кто-то не в своем уме, то вертим пальцем у виска. Японец в этой ситуации подносит к виску кулак и внезапно разжимает пальцы. Когда японец приставляет указательные пальцы к голове наподобие рожек, то это значит, что кто-то третий, например, начальник, зол, как черт. Поднося сжатый кулак к носу, японец показывает, что некто похож на длинноносого японского лешего тэнгу - он такой же злой, тупой и мстительный. Ударяя скрещенными указательными пальцами, демонстрируют, что два человека, что называется, "на ножах".

Некоторые японские жесты связаны с традиционными движениями при богослужениях. Так, при вознесении молитв в синтоистских храмах для того, чтобы привлечь внимание высших существ, используется хлопок в ладоши касивадэ. Отсюда происходит обычай тэдзимэ, который часто применяют для того, чтобы отметить успешное окончание банкета, приема или другого торжественного события.

Собравшиеся дружно хлопают в ладоши десять раз в ритме иппондзимэ. Иногда это хлопанье повторяется трижды и тогда носит название самбондзимэ Полный русско-японский словарь жестов еще ждет своего составителя. Пока же объективности ради нужно сказать, что кое-какие японские жесты все-таки совпадают с российскими. Но таких жестов буквально единицы. Так, и наш человек, и японец одинаковым образом почесывают макушки, когда они чем-то озабочены или сконфужены.

Приходится признать, что при контактах друг с другом обе стороны пользуются этим жестом довольно часто С начала правления нового императора начинается новый отсчет. Сейчас й год эпохи Хейсей. Как правило, каждый второй пассажир расположившись на сидение, закрывает глаза и погружается в сон. А если кто и уступит, то это лишь исключение, подтверждающее правило. В таких автоматах, как правило, продают сигареты, пиво, саке, прохладительные напитки, горячий кофе.

Автоматы, торгующие спиртным и табаком, автоматически отключаются в 11часов вечера, дабы молодое поколение не смогло приобрести запрещенный для этого возраста товар. За парковку в неустановленном месте можно получить штраф. Если Вам на дом пришел конверт, в котором Вы гордо восседаете за рулем авто, на котором хорошо просматривается номер, а так же стоят все параметры скорости, то Вы оказались тем самым невезунчиком, и теперь Вам предстоит оплатить штраф в размере И для определенного вида мусора существуют определенные дни, когда мусорная машина собирает его.

Как правило, существует три вида мусора, это пищевой, пластмассовый и жестяной. Если нужно выкинуть крупную вещь холодильник, телевизор Как правило, для мусора нет определенного места в виде помойки. Жильцы выставляют аккуратненькие пакетики около своего дома, а мусорная машина, проезжая мимо, собирает его в контейнер. Время сбора мусора около 8 утра и если вы опоздали, придется ждать еще два дня. Вот наиболее распространенные варианты: - недодают сдачи. Обязательно пересчитывайте.

Что палочки для еды хаси никогда не втыкают в тарелку с едой, это делается только на поминках аналогично стопка водки накрытая хлебушком. Раньше их не использовали в нумерации домов, квартир [7, с. Существующая деловая этика японских бизнесменов довольно существенно отличается от правил и норм поведения представителей делового мира Запада.

В процессе делового общения некоторые действия японской стороны могут вызвать у иностранца недоумение или быть неверно истолкованы. Так, например, если при нашей беседе с западноевропейскими или американскими бизнесменами по их реакции на те или иные предложения можно с достаточной долей уверенности составить представление о их позиции по обсуждаемому вопросу, в традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний.

Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это отнюдь не означает, что он полностью согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного. Письменное уведомление с предложением осуществить какую-либо внешнеторговую операцию, направленное в адрес японской компании, вступать в деловые отношения, с которой ранее не приходилось, почти наверняка останется без ответа.

Японские бизнесмены предпочитают непосредственный контакт с потенциальным партнером. Сказанное в большей мере относится к мелким и средним фирмам, чем к крупным корпорациям, однако по отношению и к тем и к другим почти обязательным способом знакомства является личная встреча с представителем компании в сочетании с направлением официального предложения о сотрудничестве. Для налаживания деловых отношений с интересующей вас японской фирмой уместно использовать широко распространенную в Японии практику знакомства через посредников.

Лицо, выполняющее функции посредника, в общих чертах изложит японской стороне суть ваших предложений, расскажет о том, чем занимается ваше предприятие, и о занимаемой вами должности. Очевидно, что посредник должен быть хорошо известен как вам самим, так и соответствующей японской компании. В роли посредника могут выступать знакомые вам японские бизнесмены, либо аккредитованные в Японии представители организаций вашей страны.

Такая практика способствует тому, что японский партнер не будет рассматривать вас как совершенно незнакомое ему лицо и с большим вниманием выслушает ваши предложения. Интересующий вас японец, к которому вы обращаетесь по устной или письменной рекомендации посредника будет чувствовать своим долгом помочь вам - пропорционально степени своей зависимости от посредника прежде всего, моральной.

При этом такой посредник может прозондировать заинтересованность предполагаемого партнера заранее и тем самым сэкономить вам массу времени и усилий, так как при прямом контакте даже при отсутствии заинтересованности прямого отказа может не последовать из соображений вежливости. В дальнейшем посредник может пригодиться при возникновении каких-либо затруднений в отношениях с японской фирмой, так как ему все может быть высказано откровенно обеими сторонами без боязни "потери лица", которая для японцев происходит при прямом конфликте, даже если это конфликт различных точек зрения.

За оказанные услуги посредник будет ожидать вознаграждения в той или иной форме, поскольку в Японии действует твердое правило баланса принимаемых и оказываемых услуг равно как и подарков. Вознаграждение может быть как материальным, так и в форме встречной услуги. Они играют роль своеобразных "удостоверений личности", в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для японца - принадлежность к какой-либо фирме или организации, что, в конечном счете, определяет его положение в обществе.

Любое знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками, поэтому при обращении с японцами всегда необходимо иметь с собой достаточное количество визиток. Если в ответ на протянутую карточку вы не дадите свою, это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена.

Несмотря на кажущуюся простоту и формальность процедур обмена визитными карточками, японцы весьма выборочно подходят к тому, кому и в каких обстоятельствах они передают свои визитки. Большое значение придается тому, чтобы интенсивное общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе.

Подход японских бизнесменов к проведению переговоров также имеет ряд специфических особенностей. Иностранец, впервые участвующий в переговорах с представителями японских компаний, может быть удивлен тем, что на предварительном этапе они излишне много внимания будут уделять проблемам, имеющим второстепенное значение, избегать прямых ответов на поставленные вопросы и затягивать вынесение решения.

За этим кроется, как правило, традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить "отношения сотрудничества" для облегчения процесса принятия главного решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон. Поэтому при проведении переговоров по заключению крупных сделок целесообразно избегать форсирования событий, сразу приступая к обсуждению основных проблем.

Японцы предпочитают предельную скрупулезность в изучении ситуации и стремятся ознакомить со всей необходимой информацией как можно больше сотрудников соответствующих подразделений. По той же причине большое раздражение вызывает длительное отсутствие хотя бы промежуточного ответа на письменные запросы, чем особенно грешат многие иностранные организации. Это связано с традиционной системой принятия решений "ринги". Смысл ее состоит в передаче проблемы на рассмотрение широкого круга заинтересованных лиц и согласовании способов ее разрешения не только с руководством фирмы, но и с рядовыми сотрудниками, от которых можно получить полезную информацию или помощь в осуществлении предлагаемых мер.

При проведении переговоров необходимо также учитывать и специфику японского языка как средства общения и формы отражения мышления. Характерный для японцев способ выражения мыслей может легко ввести иностранцев в заблуждение, поскольку ему свойственны иносказательность и ассоциативность. Это распространяется и на такие простейшие формы речи, как выражения утверждения и отрицания. Японское "хай" "да" означает не столько согласие со словами собеседника, сколько то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о готовности слушать и понять партнера.

То же относится и к выражениям отрицания. Японцы стараются избежать прямых отказов на просьбы или предложения и предпочитают иносказательные выражения типа "это очень трудно" или "это необходимо тщательно изучить". Это делается не для того, чтобы сбить партнера с толку, а с тем, чтобы сохранить, как минимум, иллюзию гармонии и доброжелательности. Согласно японской психологии категоричный отказ может унизить одну из сторон, привести все к той же "потере лица".

Вообще, соблюдение терпимых, корректных и доброжелательных отношений между собеседниками, каких бы противоположных взглядов они ни придерживались, издавна считалось в Японии признаком хорошего тона [15]. Немаловажное значение японские бизнесмены придают налаживанию дружественных, неформальных отношений с иностранными партнерами.

Неформальные отношения, основанные на личном знакомстве, играют в деловом мире Японии не менее важную роль, чем официальные связи. Большая роль отводится общению деловых партнеров во внеслужебное время. Серьезные вопросы, обсуждение которых может вызвать острые разногласия, японцы предпочитают решать в неофициальной обстановке, чаще всего в ресторанах или барах.

Считается, что такая атмосфера, с одной стороны, способствует сглаживанию возможных противоречий, с другой - позволяет более свободно высказать истинное мнение либо критические замечания в адрес партнера, не рискуя поставить его в неудобное положение. Я понцы придают большое значение тому, чтобы общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире и обществе.

Поэтому японцы с первой же встречи выясняют, соответствуют ли уровни представительств участников переговоров. Если сторона представлена более высоким по рангу лицом, то для японцев это означает, что она нарушает этикет, не котируется в деловом мире или выступает в роли просителя.

Необходимо заранее узнать уровень представительства японской стороны и постараться обеспечить такой же уровень, а если не удастся — ограничиться кратким протокольным визитом. В Японии форма и символы более важны, чем содержание, что согласно Э. Холлу определяете как высококонтекстуальную страну. Япония, пережив ряд экономических реформ, представляется выгодным партнером для многих стран. Но легко ли взаимодействие с японскими партнерами? Как они себя ведут в обществе и как предпочитают вести бизнес?

На что ориентированы их деловые отношения? Ниже мы попытаемся ответить на эти вопросы и проанализировать рекомендации по взаимодействию. На японских островах ежегодно бывает 1,5 тыс. С давних времен жители Японии стремятся приспособить свою жизнь к грозящим землетрясениям. Поэтому конструкции традиционно японского дома отличается простатою и легкостью, а также почти полным отсутствием мягкой мебели.

Размещение вещей в доме подчиняется правилу: ни одна тяжелая вещь не должна находиться выше головы сидящего человека. Еще недавно японцы не возводили высотных зданий, но в наши дни строят сейсмо устойчивые сооружения. Японцы очень любят природу и вся их традиционная культура выражает стремление человека к единению с природой. В центре японского общества всегда был не отдельный человек, а сплоченный коллектив со строгим соподчинением членов иерархией.

Даже при росте индивидуализма в послевоенной Японии одним из важнейших факторов её успеха долгое время оставался коллективизм. Оно сохраняется в Японии до сих пор. Семья, школа и компания - три основных звена в жизни каждого японца. Традиционно в японской семье центральное место отводилось отношениям матери и её детей.

Готовая на любые жертвы мать и благодарно помнящие о её жертвенности сыновья и дочери - типичное для Японии явление. Ребенку до пятилетнего возраста позволяют практически всё, однако по мере того, как он взрослеет, всё больше становятся ограничения, всё строже требуют от него полного послушания родителям, понимание своих обязанностей. Японцев отличает сильная привязанность к своей семье, учебному заведению, месту работы, родине.

Поэтому, представляясь незнакомому человеку, японец назовёт свою фамилию и имя, а вслед за этим не профессию, а или род занятий, как это принято в других странах, а школу или университет, если он учится, либо компанию, если он работает. Для японца очень важна принадлежность к определенной группе, без её поддержки он часто не способен активно и эффективно действовать. Японцы любят коллективно работать, путешествовать, отдыхать. Другая важнейшая черта японского национального характера - трудолюбие.

Его, как и прилежание, японцы называют первым в списке положительных черт характера своей нации. В отношениях с другими людьми японцы, как правило, очень вежливы, уважительны. Они верны слову, проявляют терпимость и склонность к компромиссу. Им вообще свойственна симпатия и сочувствие к людям, даже излишняя сентиментальность.

Японцы очень стыдливый народ. Они обычно немногословны и в общении часто прибегают к языку мимики и жестов. Японцы очень любопытны и многое перенимают у других народов. В то же время японцы очень бережливо и любовно относятся к своему прошлому, национальным корням [12].

Анализируя труды ученого Р. Льюиса можно использовать следующую модель сопоставления особенностей поведения японцев [3, c. Японцы часто улыбаются для того, чтобы вы чувствовали себя удобно. В последние годы многие российские бизнесмены пытаются наладить совместную работу с японскими компаниями. Несмотря на хорошо известную осторожность японцев, медлительность в принятии решений, дотошность в проработке мельчайших деталей проектов, наличие многих предубеждений, непреложным фактом остается то, что японские инвесторы и внешнеторговые партнеры обладают значительными финансовыми ресурсами и за крайне небольшим исключением ведут бизнес честно и добросовестно.

Как показывают многочисленные примеры, нередко самые замечательные проекты и сделки проваливаются только из-за того, что незнание привычек и этикета японцев не позволяло партнерам добиться взаимопонимания. При всем многообразии составляющих японской деловой этики их можно разделить на две группы - твердые правила и аспекты, где компромисс допустим. Начнем с первых. Когда российский бизнесмен вступает в контакт с японцем, нужно помнить о том, что существует три "нет" японской деловой этики: нельзя приходить на встречу без визитных карточек, нельзя не иметь материалов о своей компании и своем предложении, нельзя отклоняться от протокола в одежде и внешнем виде.

Одним из ключевых элементов деловой культуры являются визитные карточки. Для японца они не только несут определенный объем информации. В самой Японии с ее низким уровнем преступности и отсутствием склонности населения к мошенничеству визитка зачастую служит удостоверением личности, а название серьезной компании или организации на ней - свидетельством надежности и кредитоспособности владельца карточки.

Кроме того, нельзя забывать, что русские имена с трудом воспринимаются японцами на слух. Получив визитку, японцы всегда кладут ее перед собой, чтобы иметь возможность подсмотреть лишний раз имя собеседника.

Если на встрече присутствует несколько человек, как правило, визитки разложат в том порядке, как они сидят. И, наконец, всегда следует учитывать, что в японском обществе очень ценится церемониал. И если в начале церемониала знакомства вы не даете визитную карточку в ответ на врученную вам, то ход церемониала оказывается нарушен, ваш японский партнер чувствует дискомфорт.

Разумеется, извинения за отсутствие визиток будут приняты, возможно, и с добрым юмором, однако не стоит сомневаться - первое впечатление о вас серьезно смазано. Второй ключевой элемент деловой культуры может звучать как заповедь - "никогда не вступай в контакт с японским бизнесменом, не имея при себе кучи документов и материалов". То есть, когда готовится выход на японскую компанию, начинать надо с себя - приготовить максимум возможной документации.

Здесь должны быть и проспект российской компании или хотя бы ее описание, подробное изложение предлагаемого проекта или сделки, анализ состояния отрасли и т. В тактических целях на первую встречу можно и не готовить конкретные предложения по суммам сделки или проекта, но четкое владение этими вопросами обязательно для тех, кто идет на контакт с японской фирмой. Любая задержка в ответах на финансовые вопросы может серьезно насторожить ваших партнеров.

Гарантией провала встречи является часто используемая российскими бизнесменами тактика "встретимся - расскажем о себе - узнаем, чего они хотят". И, наконец, деловой костюм. Стремление к унификации, желание не выделяться, свойственные японскому национальному характеру, в одежде очень ощутимы.

Стиль одежды и внешнего вида в японском деловом мире весьма консервативны. Вероятно, соответствие определенным правилам в одежде распознается как принадлежность к тому же самому деловому сообществу, кругу людей, с которыми "можно иметь дело".

При контакте с японскими бизнесменами костюм и галстук обязательны, однако галстук может быть и самой радикальной расцветки - если костюм строгий - это не вызовет особого удивления. Одежда должна быть чистой, особенно ботинки. Однако, если чистая одежда на вас немного помята, в Японии это не вызовет осуждения - значит вы "горите на работе" [13]. И здесь крупнейшим вопросом становится ресторан. В японском деловом мире посещение ресторана не означает празднование прогресса в переговорах или подписания контракта.

Ресторан - это место, где деловые контакты продолжаются в дружеской атмосфере, но зачастую в не менее интенсивном темпе. Недаром считается, что важнейшие политические и экономические решения в Японии принимаются на совещаниях политиков или президентов крупных компаний в ресторанах в токийских районах Гиндза и Акасака.

Итак, если японский партнер приглашает вас в ресторан, это важный сигнал того, что ваше предложение интересно, и японцы готовы к продолжению сотрудничества с вами. Соответственно, приглашение на ужин следует расценивать как знак большего доверия, чем просто на ланч. Хорошо, если вы идете в европейский ресторан и обстановка вам знакома.

В японском ресторане, российский человек сталкивается с необходимостью пройти между Сциллой японских обычаев и Харибдой радушия приглашающего. Первый вопрос - есть или не есть палочками. Ответ на него логически прост.

Умеешь - ешь. Японцу будет очень приятно, что вы владеете этим непростым искусством, еще одна льдинка между вами будет растоплена. Не умеешь - не ешь. Не стоит пытаться научиться есть палочками при всех. Дело даже не в том, что сразу это ни у кого не получается и над вами добродушно посмеются. Самое неприятное заключается в том, что вы не сможете поесть, как следует. Кроме того, если в России бутерброд всегда падает маслом вниз, то в Японии падающий из палочек кусочек еды всегда попадает в тарелочку с соевым соусом, брызги которого летят на белую рубашку.

Это уже серьезно, поскольку может омрачить вам настроение и всю атмосферу ужина. Японцы всегда с пониманием отнесутся к неумению есть палочками. Предметом исследования в работе выступают зарубежные системы управления персоналом, а объектом - методики управления персоналом в таможенных органах США, Японии и частично России, способы построения организационной структур менеджмента персонала.

Современные концепции систем управления персоналом основываются, как на научных подходах менеджмента, так и на теориях психологии и коммуникативного взаимодействия между людьми. Основой концепции управления персоналом современных условиях является возрастающая роль личности работника, его знаний, мотивации, умения их формировать и направлять на достижение целей.

Американская система управления персоналом проявляется, прежде всего, в том, что для США управление персоналом - это особая профессия, ремесло и искусство, которому обучают во многих учебных заведениях , и процесс обучения которому никогда не прекращается. Характерной особенностью управленческой школы США стало то, что значительное место занимает прослойка «дженералистов», то есть исполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, компетентных и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.

В процессе осуществления управления персоналом, применяются различные организационные структуры, требующие от менеджеров гибкости, психологической выносливости, особенно на высшем и среднем уровне управления персоналом. Кроме этого, в системе подбора, оценки, стимулирования, продвижение персонала в США намного превалирует в отличие от других стран индивидуальный подход к каждому руководителю и специалисту.

Практически во всех американских организациях основной акцент делается на психологических установках каждого отдельного работника с целью порождения ощущения победителя напомним, вся национальная идеология в США базируется на принципе достижения индивидуального успеха. Топ-менеджеры компаний США постоянно стараются поддерживать атмосферу неформального соперничества в коллективе, применяя разные методы для поощрения такой внутренней конкуренции.

В США уже давно усвоили, что работа по управлению человеческими ресурсами должна исходить из использования мощной исследовательской базы, сети консультативных услуг, развитой управленческой инфраструктуры с высоким уровнем централизации. Так исследователи А. Асалиев и Г. Вукович предлагают обобщающие заключения, характеризующие американский подход к управлению кадрами, которые касаются тенденций в развитии практики управления человеческими ресурсами, и строятся на основе результатов исследования, американских аналитических центров:.

Если новые технологии провоцируют сокращение персонала, то к новым и оставшимся кадрам выдвигаются более высокие квалификационные требования. Управляющий персоналом в таком случае призван мотивировать сотрудников повышать квалификацию;. Чаще всего среди постоянных работников превалируют высококвалифицированные кадры с высокой зарплатой. Временные работники - это низкоквалифицированный персонал, который нанимается в зависимости от объёмов производства;.

В противном случае инновации могут быть малопродуктивными по причине деградации профессионального уровня персонала;. Например, инженера могут совмещать должность менеджера цеха или производственного подразделения, где он работает;. При этом они мотивируются к управлению персоналом материально и выступают в роли инструкторов, консультантов. Таким образом, коллективная ответственность за управление персоналам немого возрастает на американских предприятиях, ориентированных на индивидуализм;.

При этом важную роль играют т. Это касается периодов эксплуатации нового оборудования, изменения линейки выпускаемых товаров, инновациями в сфере улучшения качественных характеристик продукции, например использование новых материалов, внедрение новых технологий изготовления. При этом попытки механистического перенесения новых методов управления на давно сформированные организационные структуры, как правило, не приносят успеха. Формирование стратегии управления персоналом в США, как правило, осуществляется высшим руководством компаний.

В американских компаниях сложились две полуавтономные стратегии управления персоналом, размежевание которых отражает юридические отличия между категориями персонала, существующими в трудовом законодательстве США. Управление по развёрнутой схеме с использованием современных средств и методов осуществляется по отношению к управленческому персоналу, высококвалифицированным специалистам, что объединены под названием «административного персонала».

Системы управления этим административным персоналом, как правило, являются отделёнными в организационном отношении - в главном офисе и отделениях компании работа ведётся с управленческим персоналом разных уровней и специалистами, тогда как со служащими, рабочими, техническим персоналом задачи управления решаются соответствующими подразделениями на предприятиях.

Стратегии управления высшим и средним административным персоналом являются наиболее разработанными в американской системе управления персоналом. Особое значение придаётся планомерной подготовке и тщательному отбору претендентов на высшие руководящие должности. Некоторые компании выделяют в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие обработку на индивидуальных основаниях ситуаций, когда идет речь о высшем уровне персонала: о его отборе, подготовке, обучении и повышении квалификации, о целостном построении карьеры.

Отбор персонала стартует лишь после утверждения вакансии высшим руководством;. Подготавливается короткий список кандидатов. Иногда обязательным требованием является внесений в список сотрудников фирмы из других подразделений;. Каждое интервью подкрепляется выводами и рекомендациями руководителей, которые служат основанием принятия решения для непосредственного руководителя.

Увольнения сотрудников, в том числе менеджеров, не совершаются без проведения бесед увольняемыми сотрудниками для определения степени их вины или причин ухода, кроме экстремальных случаев кража, грубое нарушение внутреннего режима. Каждый из случаев увольнения анализируется менеджерами. Труд каждого работника оценивается периодически от одного до нескольких раз в год.

Формируется соответствующий документ предприятия, с которым знакомятся и сотрудник, и руководители в ходе обсуждения результатов оценивания. В подписанном подчинённым документе указывается список его ошибок и пути их устранения. Дальнейшее пребывание на должности может завесить именно от показателей повышения качества труда. Увольнение работника или отстранение от исполнения обязанностей может привести в исполнение лишь начальник на несколько уровне находящийся выше, чем непосредственный руководитель увольняемого работника.

Если последний является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с его представителями и в соответствии с трудовым договором контрактом. Решение об увольнении работник может обжаловать в судебном порядке или с привлечением высшего руководства фирмы. Иногда инициируется создание специальных комиссий по трудовым конфликтам, рассматривающих проблемы жалоб сотрудников на неправомерное увольнение. В состав комиссии включаются представители администрации и персонала.

Относительно функционирования системы оценки персонала, то важной чертой американского подхода к управлению персоналом является тот факт, что прямой начальник должен владеть информацией не только о своих непосредственных подчинённых, но и о работниках, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже.

Такой руководитель рассматривает выставленные руководителями низшего звена оценки работы каждого из работников с учетом выявленной ими реакции, проверяет и утверждает их. Подобный принцип позволяет высшему руководству обеспечивать хорошее информационное обеспечение при решении вопросов управления персоналом относительно наиболее многообещающих сотрудников.

В результате достигается реальная централизация управления кадрами на предприятии. Следовательно, выделяют три основные особенности развития практики в области управления персоналом в США:. Развитие и специфика японской системы менеджмента обусловлены влиянием национальных норм, традиций, доминирующих религий синтоизм и буддизм , особенностями ментальности населения, влиянием американской оккупации после Второй мировой войны, необходимостью восстановления государства в послевоенный период и т.

Япония первой в мире признала приоритетность трудовых ресурсов. В стране активно развивается менеджмент с «человеческим лицом», предусматривающий активное привлечение работников к деятельности предприятия, принятию решений, формированию корпоративного духа. В бедной относительно природных богатств стране главным достоянием стали человеческие ресурсы, что обеспечило создание наиболее оптимальных условий для эффективного их использования.

Поэтому многие японские предприятия работают, как социальные организации. Первая отличительная черта японской системы управления персоналом - набор сотрудников, при котором учитывается психологическая и социальная совместимость во избежание споров, конфликтов и для обеспечения дружелюбной атмосферы в трудовом коллективе. Во многом в Японии это легко делать из-за этнического однообразия, так как Япония не многонациональное государство, подавляющую часть населения составляет коренной народ, сплочённый историческими условиями.

Российская, впрочем, как и американская действительность значительно отличается от японской, тем не менее, если в пределах одной фирмы собрать представителей с одинаковыми социально-политическими взглядами и совместимыми характерами, то снимается проблема культурных и социальных конфликтов.

Анализируя японский подход к управлению персоналом, можно сказать, что эта методика оправдана. Второй чертой является эффективная корпоративная культура. Это условие с одной стороны связанно с первой чертой - моноэтничностью. С другой стороны - важна схема построения отношения между руководством и подчинёнными. В США и России привыкли к строго субординации. А в Японии у граждан с детства воспитывается отношения к руководителям, как к мудрым наставникам.

Коллектив же позиционируется, как вторая семья, близкая и понятная. В России, хотя подобное и возможно, руководителю будет сложно правильно себя позиционировать с самого начала трудовых отношений. Третья, основная чета - это система пожизненного найма сотрудников, практически не имеющая аналогов в мире.

Вся система управления персоналом в Японии держится на этом столбе - пожизненном найме, как на особом выражении трудовой культуры. Инвестиции в развитие персонала не теряются в связи с текучестью кадров, оказывают содействие внедрению программ обучения, и в результате повышается заинтересованность компании в развитии творческих способностей работников. Ротация персонала, или перемещение каждые три-пять лет внутри компании из одного подразделения в другое в пределах приблизительно одинаковых должностей, обеспечивает его мобильность, отладку межличностных коммуникаций , обретение опыта разного рода работ, понимание функциональной и операционной взаимосвязи отдельных рабочих мест и интересов компании в целом.

В связи с этим японских работников иногда называют поливалентными, то есть способными выполнять разные виды работ. В данном вопросе российский менталитет можно назвать более близким к североамериканскому - у сотрудника, который проработал в одном коллективе свыше пяти лет заметно снижается мотивация труда, а значит и его эффективность. Подобная проблема тесно связанно с условиями труда и кадровой политикой и очень трудно разрешима. Тем не менее, все те же японские специалисты показывают оригинальное решение: они стараются создавать комбинированные системы найма сотрудников, в которых закон о пожизненном найме, как бы обходится за счет формальных положений.

Нужно заметить, что японские организации являются минимально забюрократизированными, в них наоборот, приветствуется тесной сотрудничество подчинённых и руководителя при помощи:. Подытоживая сказанное, можно определить основополагающие организационные принципы японской системы управления персоналом, а именно:.

В японских компаниях, как и в американских, чаще выделяются два уровня работы с подчинёнными - уровень компании и индивидуальный уровень. На первом уровне управление персоналом охватывает институционные и формальные аспекты. Помимо этого, одной из его задач выступает помощь менеджерам в управлении персоналом на уровне индивидуальном, который предполагает, что каждый сотрудник должен заниматься личными и неформальными аспектами работы с персоналом или гармонизацией межличностных отношений на местах.

В управлении персоналом проводится строго разграничение между квалифицированными и неквалифицированными работниками, т. При этом вся система управления персоналом использует убеждение, а не принуждение работников, вызывающее негативную эмоциональную реакции и синдром выгорания. Считается, что главная обязанность руководителя - не управлять сотрудниками, а помогать им качественно и своевременно выполнять свои функции в гармоничных трудовых отношениях.

Этим объясняется и тот факт, что в японских фирмах нередко отсутствуют подробные должностные инструкции. Поступив в подразделение, работник осваивает трудовые операции и особенности сложившиеся отношений в коллективе, как при участии руководителя, так и с помощью новых сослуживцев. А оптимальное оборудование офисов, производственных помещений и непосредственно организация рабочего места оказывают содействие коллективной работе.

В то же время японского работника оценивают не за индивидуальную выработку, а за вклад коллективный труд и достижение общей производительности фирмы. Особе внимание уделяется тому, как сотрудник относится к своим обязанностям и труду вообще, как он сотрудничает с коллегами, насколько он аккуратен и обязателен, важны ли для него успехи фирмы, в т.

Отметим, что даже по сегодняшний день ведётся много дискуссий о том, могут ли черты японской системы управления персоналом быть присущими лишь для Японии, или все-таки - они представляет собой удачно подобранный перечень технологий и методов управления персоналом, который можно применять в других странах.

Анализ опыта внедрения японских методов управления персоналом в США разрешает сделать такие выводы и рекомендации:. Заметим, что на фоне растущей транснациональности крупного предпринимательства американская и японская модель при более тесном влиянии начали перенимать черты друг друга. В результате этого в конце прошлого века определились главные составляющие универсальной комбинированной системы управления персоналом:. США и страны Европы, хотя и не переняли систему «пожизненного найма», однако при помощи мотивации стараются создавать благоприятные условия для работников;.

Постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка работников на всех уровнях;. После террористических актов 11 сентября г. Сегодня, находясь в составе Департамента национальной безопасности США, оно выступает одним из наибольших комплексных агентств, основными задачами которого являются предотвращение терроризма и проникновения в США террористического оружия, регулирование и упрощение международной торговли, взимание таможенных платежей, защита торгового законодательства и экономических интересов США.

Штат Бюро по таможенным вопросам и охране границ США насчитывает свыше 56 тыс. Рассмотрим детальнее характеристику самой численной должности - офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, которая имеет наилучшую репутацию в федеральных правоохранительных органах США.

Офицер Бюро по таможенным вопросам и охране границ США, как и в аналогичной должности в Федеральной таможенной службе РФ, считается офицером федеральных правоохранительных органов и уполномочен исполнять свои обязанности согласно законам США и правовых норм Департамента национальной безопасности США.

Согласно классификации должностей государственных служащих США, при принятии на работу офицеру Бюро по таможенным вопросам и охране границ США присваивается пятый или седьмой ранг в зависимости от общего стажа работы с окладом в размере свыше 41 или 48 тыс. США в год, соответственно по состоянию на Возможным является продвижение по службе до одиннадцатого ранга 56 тыс. США в год. К сожалению, должностные оклады в России намного ниже.

Должностные инструкции офицера включают:. Как офицер федеральных правоохранительных органов США, офицеры Бюро должны быть одеты в форму, носить огнестрельное оружие и работать, если нужно, во внеурочное время. Определённая часть личного состава выполняет специфические функции, например, группа кинологов.

Бюро по таможенным вопросам и охраны границ США берет на службу привлекательных мужчин и женщин с адекватным характером и самомотивацией, ведь из-за того, что офицер постоянно взаимодействует с пассажирами, он должен быть спокойным, терпеливым, внимательным и предусмотрительным.

Они рассматриваются как лицо страны и должны отвечать стандарт внешнего вида , владеть иностранными языками , знать чужие обычаи и традиции. При трудоустройстве все кандидаты должны сдать письменный экзамен - тест, пройти структурированное интервью, полное медицинское обследование, проверку общей физической подготовки, тест на употребление наркотиков и полную проверку автобиографических данных.

Письменный экзамен - тест длится пять часов и содержит четыре блока: проверка логических и количественных умственных способностей, проверка письменных способностей и оценка опыта и достижений. О результатах сдачи теста кандидат информируется в течение недель с момента его прохождения. Если кандидат хорошо написал тест, его имя добавляется в перечень возможных кандидатов на должность офицера по географическому расположению.

Отбор кандидатур зависит от оценки теста и рассматривается согласно потребностям в должностях в избранном географическом регионе и с учетом льгот ветеранам. После этого кандидату отсылаются необходимые документы и проводится интервью, при этом посредником выступает Центра трудоустройства.

На следующем этапе новые специалисты проходят недельный курс обучения, включающий теорию и практику, в т. Офицерам предлагается полный пакет правовых гарантий социальной защиты. В то же время Япония за последние десятилетия также провела довольно успешную реформу таможенной системы, потому что была поставлена перед угрозой организованной преступности и контрабанды и необходимостью упрочения экономического положения страны. Департамент таможенной политики Министерства финансов Японии включает восемь секторов: по общих вопросам, управления и контроля, планирования, два международных сектора, сектор надзора, сектор по импорту, сектор по экспорту, а также Инспекцию по контролю над таможнями.

Департамент таможенной политики занимается регулированием, планированием всей таможенной системы, вносит предложению по ее усовершенствованию, осуществляет сотрудничество по таможенным вопросам с другими странами. Кроме того, Департамент отвечает за подготовку кадров для таможен, руководит работой Центра таможенной информации по воздушным перевозам, ведёт таможенную статистику. К кандидатам на должность офицера Департамента таможенной политики Японии выдвигаются требования почти аналогичные американским коллегам, но лишь за тем исключением, что добавляются особые условия: техническое образование и навыки работы с автоматизированными системами , ведь таможня Японии работает полностью в электронном режиме, что повышает и качество, и скорость работы.

При поступлении на должность кандидаты проходят компьютерное тестирование, медосмотр и собеседование. Особенно важным в процессе работы является непрерывное повышение квалификации. Институт таможенного обучения постоянно проводит курсы, как для новичков, так и для опытных работников, нередко в рамках кружков контроля качества. Для повышения общекультурного уровня в Институт приглашаются лекторы из других учебных заведений, проводящие семинары по экономике, менеджменту, психологии, основам борьбы с терроризмом и работе в условиях стихийных бедствий и т.

Наряду с этим Министерство финансов Японии организовало совместный центр обучения и разработки таможенной политики для таможенной службы, органов, занимающихся регулированием валютных курсов, учебных заведений экономической направленности. Для японских таможенных органов характерна жёсткая централизация, отличная дисциплина и личная самоотверженность работников. Три года назад, как и в РФ, за работу в выходные, а также в ночные смены японским таможенным офицерам платили дополнительно.

Существовал специальный тариф. Теперь, в случае, если например, прибыла крайне необходимая для производства или скоропортящаяся продукция, импортёр или брокер может вызвать таможенников бесплатно. Безусловно, уровень зарплат офицеров очень высок, даже выше, чем в США.

Ежегодно все работники таможни, заканчивая начальником Департамента, проходят аттестацию, результаты который, как и общая оценка качества работы таможенных органов, обнародуются публично. Департамент таможенной политики Министерства Финансов Японии - является важным участником Всемирной таможенной организации.

Современные информационные технологии и система автоматизации позволяет таможне Японии максимально упростить режим контроля на границе. Изучая зарубежный опыт, мы можем сказать, что для постоянного улучшения качества управления персоналом в таможенных органах РФ должна быть разработана и внедрена двухуровневая система аттестаций и непрерывного обучение - как в таможенных органах программа развития карьеры , так и в других учебных заведениях, на курсах.

Конкретными шагами в реализации кадровой политики должна стать единая системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда. Для этого важно формирование сплочённости, корпоративной культуры на таможнях, а также улучшение общественного мнения, имиджа Таможенной службы.

Не последнюю роль в этом играет повышение заработной платы со стиранием большой разницы окладов руководства и подчинённых. Кроме того, используя опыт экономически развитых государств, которые уже давно апробировали вышеупомянутые технологии управления персоналом, в условиях РФ необходимо формировать новую производственную культуру управления персоналом. Она должна включать принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на комплексную организацию труда с резервом кадров.

По нашему мнению, особенно следует обратить особое внимание на один крайне важный фактор, который влияет на производительность труда персонала, и соответственно, на эффективность функционирования организации вообще - это мотивация труда. Однако, к величайшему сожалению, в российских таможенных органах далеко не в полной мере используются все методы мотивации персонала.

Так, чаще делается акцент лишь на повышении или понижении зарплаты, увольнении с работы и т. Целесообразным при отборе кадров нам представляется использование практик подбора персонала частного сектора экономики в частности тестирование с элементами проверки психологической устойчивости претендентов и уровня владения компьютерными технологиями.

Немаловажным заданием является обучения персонала коммуникативным навыкам при общении с пассажирами, перевозчиками и т. В Управлении государственной службы и кадров ФТС выполняются лишь технические функции, а кадровые вопросы решают руководители функциональных подразделений и служб, которые самостоятельно разыскивают нужных специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на продвижение, выполняя этим самым обязанности службы управления персоналом.

Поэтому необходима реорганизация данных подразделений с расширением их функций, включающим организацию и контроль отбора, подготовки и переподготовки кадров на всех этапах работы. Данные подразделения также могут взять на себя функции самоуправления и создания комфортных условий для долгосрочной работы персонала в таможенных органах.

После написания данной реферативной работы мы убедись в том, что управление персоналом является очень важной дисциплиной и практикой трудовой жизни, без которой невозможно эффективное функционирование организации. Особенно это справедливо, если речь идет о управление персоналом в таможенных органах, выступающих и «лицом» страны и защитным барьером, обеспечивающим ее безопасность.

Также в результате нашей работы, мы убедились, что в мире сложились две популярные системы управления персоналом - американская западная и японская восточная. Для первой, американской характерно более формальное, регламентированное отношение к работникам, а вот в Японии оно носит отеческий, наставнический оттенок. Японские управляющие привыкли подходить к человеческим ресурсам, как главному национальному богатству, поэтому у них ценится личная свобода и инициатива работников.

Однако наряду со сплочённостью, высокой корпоративной культурой и системой «пожизненного найма» эта свобода и инициативность не приводит к развитию конфликтов, а наоборот способствует творческому развитию персонала. В США также приветствуется длительные срок найма, однако он обеспечивается инструментами мотивации, стабильных социальных гарантий.

В США оценка работы персонала производится индивидуально, по результатам достижений отдельных работников, а в Японии оценивается работа всего коллектива, а для отдельных работников важны лишь показатели преданности общему делу. В связи с этим в американской системе работник может совершить быстрый карьерный рывок, а в японских компаниях карьерный рост происходит постепенно, нередко при переводе между подразделениями. Вместе с тем, можно говорить о формировании комбинированной системы управления персоналом, которая впитала черты американского и японской систем.

Для неё свойственно долгосрочность найма, комплексное влияние на всех сотрудников и участие в этом процессе менеджеров различных уровней управления. Американское Бюро по таможенным вопросам и охране границ США основано относительно недавно, но уже зарекомендовало себя в борьбе с терроризмом и безопасности США. Большую часть его сотрудников представляют офицеры Бюро, которые отбираются по жёстким критериям. В Японии с этой целью создан Департамент таможенной политики, в которым выделяются сектор управления и контроля и Институт таможенного обучения, непосредственно разрезывающие кадровую политику.

Таможенные офицеры в Японии отбираются с такой же тщательностью, как и в США, но они помимо общих и специализированных навыков, обязаны хорошо владеть навыками работы с современными компьютерными и автоматизированными системами. Это обусловлено тем, что японская таможенная система полностью автоматизирована. Оценка таможенных работников в США проходит периодически, в Японии регулярно - с публичным обнародованием.

Увольнение в США может производиться только после оценочной и воспитательной работы, увольнение в Японии со стороны нанимателя является наказанием за крайнее нарушение трудовой дисциплины. Прививание черт американской или японской систем усложнено ментальными отличиями и экономическими проблемами.

Однако в целом для российских организаций , в т. В частности можно предложить: организационное реформирование ФТС, внедрение единой системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, двухуровневой системы аттестации персонала в рамках непрерывного обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда, в т.

Асалиев А. Экономика и управление человеческими ресурсами. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. Бурчакова М. Васильева М. Григорьев Л,Ю. Макаров И. Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Миретин А. Никольская К. Пуринова Г. Рашидова А. Ходакова Н. Вестник Волгоградского института бизнеса.

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике. Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации. Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление.

Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной.

С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность.

Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Этому придается особое значение. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими. Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету.

Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:. В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск , чем на наказание выговоры, штрафы, увольнения. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно.

А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма. Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается.

Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала. В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам.

Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели.

Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев. В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии. Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:.

Ш воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;. Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй.

Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:. В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом.

Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу.

Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей , европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей.

Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются.

Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках. В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них -- так называемый отдел общих вопросов «сому-бу». Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой -- отдел кадров «дзин-дзибу» , часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам. Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами.

В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность». Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование , но и что еще важнее как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития , во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой.

Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме по экономическим причинам она не всегда реализуется долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу. Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена. Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный. Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония «ва» на всех уровнях.

Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет.

Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров. Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией.

В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна. Основные подразделения компании -- отделы «бу» , секции «ка» и подсекции «какари». Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» конторскими работниками и «синими воротничками» работниками физического труда.

Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением. Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем -- сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела когда они получают наивысшую зарплату.

Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату.

Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы. Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями , -- прерогатива отдела кадров.

Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения. В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы.

С согласия представителей работников или профсоюза они могут быть назначены в любое время и на любой период. По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок.

Помимо установленных законом социальных благ страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров. Отдел кадров занимается также всеми пособиями.

Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические. Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом.

Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.

Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В послевоенный период ежегодный набор работников проводился по трем основным группам: средняя школа 9 классов обязательного образования, молодому человеку 15 лет , высшая школа 12 лет обучения, возраст -- 18 лет и четырехлетний колледж 16 лет обучения, возраст -- 22 года. Сегодня набор выпускников средней школы очень ограничен, поскольку молодежь в основном поступает в высшую школу, а многим компаниям требуется рабочая сила именно с таким уровнем образования.

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания. Мужчин с университетским образованием принимают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Девушки, окончившие университеты, не представляют интереса для крупных компаний, поскольку они вероятнее всего долго не проработают и примерно в 25 лет выйдут замуж. Многие годы японские компании не обращали внимание на новых работников других категорий, таких, как выпускники двухлетних колледжей в основном женского пола , профессиональных школ и школ, где присваивают ученую степень магистра.

Однако сейчас отношение к ним меняется. Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким фирмам приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний, приглашая людей с определенным опытом работы.

Их принимают на постоянную работу до 1 апреля дата набора для выпускников школ. Такие работники ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по меньшей мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупные компании обращаются к этой категории работников только в исключительных случаях, например, при быстром повышении среднего возраста работников, что было типично для некоторых электротехнических и электронных компаний в конце х годов.

Обычно существует как бы молчаливое соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. Фактически лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кадров у конкурентов. Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору.

Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы «он гонится лишь за собственным финансовым благополучием» , либо отрицательные личностные черты «он не срабатывается с другими людьми».

Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка. При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании. Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации.

МУЖСКИЕ МОДЕЛИ РАБОТА В МОСКВЕ

Он уже целых полтора часа готовился к завтрашней встрече с представителями крупной компании в Японии. Он долго сидел за столом и просматривал договора, которые нужно было заключить с японцами. Каждый пункт он прочитывал и обдумывал очень тщательно.

В голове он прокручивал снова и снова свое выступление. Он мысленно представлял себе как презентует товар, а в это время на нем сосредоточено 5 пар раскосых глаз, которые он пытается убедить в покупке именно его продукции. На следующий день Джон специально выехал пораньше, чтобы приехать на место за 15 минут до встречи. Он вошел в зал для переговоров ровно за 10 минут до начала встречи. К своему удивлению, он обнаружил, что за столом уже сидело пять, хорошо одетых, японцев. Они привстали и вместе поприветствовали легким наклоном туловища.

Джон подошел к ближайшему и поздоровался с каждым из них поочередно…. Подходя к своему месту выступления, Джон чувствовал себя неловко. Так как ему казалось, будто он опоздавший, хотя пришел раньше запланированного. Начав свое выступление, Джон следовал строго своему алгоритму, продуманного вчера.

Ему казалось, что выступает перед манекенами, которые даже глазами не моргают. Разочарованным чувством от происходящего, Джон привел очередной пример превосходства товара и с надеждой в глазах взглянул на обездвиженные лица японцев. Один из них, с редкой сединой генеральный директор , сидящий с торцевой стороны стола , кивнул головой, за ним повторили остальные.

Этот кивок воодушевил Джона, он почувствовал заинтересованность с их стороны…будто заряженный, Джон продолжал «хвалить» продукцию, при этом более эмоционально разъясняя руками. В ответ он получал поочередные кивки головами, казалось, будто бы с внутренним согласием на лицах японцев появлялись черты потенциальных покупателей.

Окончив красноречивую речь и считая японцев «созревшими» к подписанию договора, он передал два экземпляра документа. Генеральный директор стал рассматривать его, а сидящий справа от него стал тщательно всматриваться , казалось , в каждую букву.

Через некоторое время Джона стало удивлять отсутствие вопросов с их стороны и факт того, что если их все устраивает, почему же они не дают согласие на сделку. Закрыв папку, мужчина с сединой сказал, что им требуется время для обсуждения договора, а пока он приглашает его в ресторан в центре Токио. Джону ничего не оставалось, кроме как согласиться на неформальную встречу. А в это время в его голове пролетела мысль: «Если не подписали сейчас, то подпишут в ресторане» …. Джон, огорченный неудачей, прокручивал последних три дня в голове и не мог понять: «Почему японцы не подтвердили практически свое теоретическое согласие?

Джон плохо подготовился к встрече, не дав нужной информации противоположной стороне о товаре. Честь генерального директора была «запачкана», из-за приветствия Джона с японцами не по должностной иерархии. Он директор не дал заключительного согласия по причине ущемления личного достоинства.

Так как Джон принял кивки головы за согласие, и последующая уверенность в положительном для него исходе встречи, была отрицательно расценена японцами. Данный фактор не мог влиять на исход встречи, так как Джон подготовился основательно, и его информативное выступление было исчерпывающим.

Это объясняется во-первых, высокой заинтересованностью Джона; во-вторых, его принадлежностью американской культуре, где любым формальностям, касающимся бизнеса уделяется большое внимание. Это причина играет немаловажную роль во встрече. Так как понятие «потерять свое лицо» для японца считается недопустимым, тем более в глазах собственных подчиненных.

Этот ответ не имеет большого значения. Да, действительно, неправильное восприятие Джона действий японцев может и сыграло бы отрицательную роль, но основываясь на том, что японцы стремятся к гармонии и являются «слушающей» культурой, вдохновленность Джона на них не действовала, а воспринималась, как нормальное поведение американца.

Эта причина достаточно весома в деловой встрече, поскольку японцы ничего не поняли и запутались в своих мыслях. Их смутило активное размахивание руками, в Японии, данные действия лишь препятствуют восприятию речи. Непонятая речь, для представителя японской культуры, приводит его японца в смятение, перерастающее во внутреннее напряжение, где борьба собственного непонимания становится выше желания быть полезным своей компании, в данном случае.

Этот ответ является наиболее верным. Поскольку неизученность всех специфических тонкостей взаимодействия с представителями востока была проигнорирована Джоном. Результат встречи стал для него отрицательным. Представитель американской культуры взял за основу только лишь деловую информацию, не учтя того факта, что , в первую очередь, он встречается с восточными людьми, которые чтят многовековые традиции, обычаи и нравственные достоинства.

В первую очередь, каждого японец всегда отталкивается от этого. Этот фактор не мог восприниматься серьезно со стороны японцев, учитывая важность встречи и индивидуальные вкусы каждого человека. Рекомендации по взаимодействию с представителями Японии Японская цивилизация сформировалась в результате сложных и разновременных этнических контактов. Жизнь в постоянном ожидании стихийных разрушений, драгоценность малого количества пригодной для обработки земли сыграли свою роль в формировании психологии и эстетических взглядов японцев.

Японская культура в отличие от индийской и китайской на рубеже средних веков только рождалась, поэтому ей был присущ повышенный динамизм и особенная чуткость к восприятию чужеземных влияний. Япония впитала все самое лучшие от других культур, но факт, что большое влияние на развитие страны оказывал Китай, то приверженность к церемониалу заметна не только в общественной жизни, но и в бизнес среде. Бизнес сегодня заставляет нас не только превосходно знать законы торговли, экономики; уметь считать, анализировать, рекламировать, но и учитывать человеческий фактор во всех этих операциях.

Владение деловой этикой и умение расположить к себе человека, стало не менее важным фактором при взаимодействии с лицом, представляющим другую страну, другую культуру. Актуальность работы определяется спецификой ведения бизнеса японцами. Их вековые традиции и стереотипы смешались с новыми взглядами и модернизацией во всех сферах жизни, Эти явления определили особенности страны и стали визитной карточкой «Страны Восходящего Солнца».

Целью нашей курсовой работы является изучение этикета японского бизнеса и применение его особенностей при взаимодействии культур. Для поставленной цели необходимо выявить следующие задачи:. В основу данной курсовой работы легли труды таких ученых, как: Э. Холл, Г. Хофстеде, Дж. Лейхифф, Р. Льюис и многие другие. Нами были проанализированы также журнальные статьи и информация в Интернете. Японский архипелаг принял нынешние очертания 10 лет назад.

Последующие 8 лет длилась эра Йомон, когда жили первобытные охотники-собиратели. Он со временем образовали одно племя. Возделывание риса пришло из Евразии в году до нашей эры в Яйойский период. Считается, что японская национальность сформировалась в период Ямато около третьего века нашей эры. Согласно преданию, Японская империя возникла в г.

Наиболее ранняя японская культура именуется дзёмон VI—I тысячелетия до н. Для нее характерны находки глиняной посуды с «веревочным узором». Примерно в 3 в. Племена культуры яёй занимались рисосеянием и разведением скота — коров, свиней, лошадей.

Из Китая и Кореи были заимствованы бронзовые орудия труда и оружие. Культура дзёмон доминировала на севере и востоке Японии в течение многих веков. В центральном и западном регионах страны начиная с середины 3 в. Вероятно, эта культура имела сходство с современной ей корейской культурой. Определенно можно сказать, что под курганами были погребены основатели японского государства, хотя ранние хроники, основанные на устной традиции, указывают, что императорская династия много старше и берет начало от простых смертных, обитавших на о.

Кюсю, и потомков богини солнца Аматэрасу. Несомненно, первые императоры придерживались именно этой версии. В стране не было постоянной столицы, и каждый император переносил ее по своему усмотрению [5, с. Китайское влияние. Военная интервенция в Корею привела к расширению контактов с высокоразвитой цивилизацией на континенте — непосредственно с корейской, а косвенно — и с китайской.

Одним из результатов стало приобщение Японии ко многим знаниям и ремеслам. Особенно важным приобретением стала письменность, введенная примерно в начале 5 в. С тех пор стали составляться летописи, преимущественно на китайском языке, хотя постепенно вырабатывались приемы использования китайского письма для нужд японского разговорного языка. К началу 7 в. Одним из побудительных мотивов для поддержания связей с Китаем было приобщение к буддизму.

Эта религия начала распространяться в , когда одно из корейских королевств прислало в Японию священников, сутры и изображение Будды. Однако из-за противодействия со стороны семей, связанных с традиционными японскими верованиями, получившими впоследствии название Синто путь богов , в отличие от Буцудо путь Будды , буддизм прочно закрепился здесь лишь в самом конце 6 в.

Новая религия принесла счастье семье Сога, которая после победы в конфликте по вопросу о престолонаследии в — возвела на трон своего претендента. С тех пор буддизм был признан дворцовой элитой, и в большинстве случаев его приверженцами были лично император и высшее дворянство. Синтоизм сохранил значение церемониальной религии. В период правления династии Сога процесс приобщения к китайской культуре распространился на политические институты.

Для дворянства по китайскому образцу была установлена система рангов, были пересмотрены и придворные церемонии. Позднее были приняты китайский календарь и девизы, обозначавшие эры царствования нэнго. В своем дальнейшем развитии Япония начала отходить от китайской модели. В искусстве и архитектуре возникли оригинальные национальные формы; особенно это касается живописи в жанре ямато-э, наиболее известными примерами, которой служат картины в свитках.

Перемены произошли и в буддизме. Использование простой письменности канна и больший упор на молитву нэмбуцу , чем на священные писания и ритуал, позволили служителям культа существенно расширить аудиторию. К концу эпохи Хэйан уже существовал Ребу двойной синто, в котором синтоистские божества рассматривались как местные проявления Будды. Синтоистские храмы все больше переходили под управление буддийских монахов.

В период Токугава выкристаллизовалась и та культура, которую последующие поколения стали считать традиционной для Японии. В некоторых сферах, особенно касающихся вопросов этики, политических и общественных приоритетов, она явилась результатом очередной волны китаизации. Неоконфуцианство времен китайской династии Сун было принято в качестве официальной философии бакуфу Токугава и класса самураев уже в начале этого периода.

Столь же глубоким было воздействие китайских воззрений в области истории, экономики и естественных наук. Явные различия между китайским и японским обществом привели к попыткам специфической японской интерпретации прошлого страны со стороны ее историков. В религии наблюдалось возрождение синтоизма. В литературе и искусстве получили развитие национальные жанры. Актеры и куртизанки были любимыми персонажами разноцветных лубочных изданий, достигших высокого уровня технического и художественного оформления в 18 в.

Сам театр, как дзёрури кукольный , так и более поздний кабуки, обращался к разным темам. Пьесы, в частности, написанные крупнейшим драматургом Тикамацу Мондзаэмоном — , отражали главным образом противоборство между долгом и искушением в контексте мести или любви. Создавая подобные произведения, авторы, несомненно, помогали аудитории очутиться в романтическом мире, в котором, однако, угадывались элементы повседневной реальности. Все эти произведения пользовались популярностью, но их нельзя было отнести к разряду изысканных.

Проза, цветные гравюры, кабуки — ничто не сумело занять положения, подобного тому, который был у ноо или пейзажной живописи в китайском стиле. Феодалы все еще проявляли интерес к настенным картинам, выполненным в старых традициях. Эстеты по-прежнему практиковали чайную церемонию или писали стихи в подражание китайским образцам. Таким образом, Япония входила в современный период своей истории, имея фактически две сосуществующие культуры [6, с.

Японцы вежливые и сдержанные люди. Правила этикета для них очень важны, как и для других народов мира. Японцы не рассчитывают на то, что все будут соблюдать их обычаи, однако, если вы постараетесь следовать японской манере поведения, вам будут очень благодарны. В то же время достаточно просто вести себя вежливо и соблюдать обычные правила общения, принятые в России [12].

Если вы не можете прийти на обед или на другое мероприятие , обязательно предупредите об этом. Во время встречи дайте собеседнику высказаться, а не говорите все время один. Думайте о времени других и старайтесь, чтобы встреча или свидание протекали эффективно. Далеко не все японцы знают русский язык, поэтому старайтесь сопровождать ваши письма переводом на японский или английский язык. Если во время вашего пребывания в Японии кто-либо из японцев оказывал вам содействие, то по возвращении в Россию отправьте письмо с благодарностью.

Тем не менее, существует и некоторая специфика в поведении японцев. Следующие несложные правила могут пригодиться человеку, отправляющемуся в Японию в первый раз. Несмотря на то, что традиция кланяться при встрече все еще очень распространена в Японии, можно при знакомстве просто пожать друг другу руки. Японцы не ждут от вас поклонов, однако небольшой наклон головы придется весьма кстати. И в японском доме почетное место, как правило, находится подальше от двери рядом с токонома стенной нишей со свитком и другими украшениями.

Гость может из скромности отказаться сесть на почетное место. Даже если из-за этого возникнет небольшая заминка, лучше поступить так, чтобы потом о вас не говорили как о нескромном человеке. Прежде чем сесть, надо подождать пока сядет почетный гость. Если же он задерживается, то все встают по его прибытии. Бытует мнение, что на собраниях японцы принимают очень мало решений. Процесс принятия решения может затянуться, но зато реализуется оно, как правило, очень быстро. Не следует отчаиваться, что на это уходит много времени, и торопить японских партнеров с принятием решений.

Приняв, наконец, решение, японец обязательно четко об этом скажет. Если конкретного ответа нет, значит, решение еще не принято. Если вы плохо поняли ответ, который дают вам японцы, лучше всего уточнить, что имеется ввиду. Если японец понял суть вашего предложения, то он может сказать: "Понял".

Но это вовсе не значит, что он согласен с этим предложением. Японские дома обычно небольшие, тесные и находятся далеко от центра города, поэтому японцы редко приглашают гостей домой, а предпочитают развлекать их в ресторане. Когда вы преподносите подарок, хорошо опять проявить скромность, сказав что-либо вроде: "Извините, что это такой пустяк" или: "Возможно, подарок вам не понравится".

Когда приходят гости, им обязательно предлагают какое-либо угощение. Даже если человек явился неожиданно, ему обычно предложат перекусить, пусть даже это будет всего лишь чашка риса с маринованными овощами и чай. Если вас пригласили в ресторан японского типа, могут возникнуть непредвиденные ситуации, из которых пригласивший с удовольствием поможет вам найти достойный выход.

Например, расскажет, когда и где нужно снимать обувь. Совсем не обязательно сидеть в японской манере, поджав под себя ноги. Большинство японцев, так же как и европейцы, быстро устают от этого. Мужчинам разрешается скрещивать ноги, к женщинам же проявляют более жесткие требования: они должны сидеть, поджав ноги под себя, или же, для удобства, сдвинув их набок. Иногда гостю могут предложить низкий стульчик со спинкой. Вытягивать ноги вперед не принято. Когда вам предлагают какой-нибудь напиток, нужно приподнять стакан и дождаться, пока его не наполнят.

Рекомендуется оказывать ответную услугу своим соседям. Здесь, еще хотелось бы отметить праздники, особо почитаемые в Японии. Новый год — главный из всех отмечаемых праздников. По мере его приближения люди собираются на вечеринки, посвященные «поминовению» предыдущего года бонэнкай.

Рождество сопровождается покупкой рождественского торта и игрушек детям. В полночь большие колокола в храмах бьют ударов, каждый из которых отражает ту или иную душевную боль, переживаемую людьми. В первый день года люди заполняют храмы, где бросают монеты и банкноты в большие корзины для подаяний, получая взамен благословение буддийских или синтоистских священников. Завершение года — повод для обмена подарками осэйбо.

Следующий праздник — 15 января, День зрелости, когда молодые люди, достигшие летнего возраста и одетые, как правило, в кимоно, посещают общественные мероприятия, устраиваемые в их честь. Сэцубун, хотя и не является формально праздником, отмечается в большинстве семей 3 или 4 февраля; чтобы изгнать злых духов разбрасывают жареные бобы. Не считающийся официальным праздником фестиваль Бон проводится в течение трех дней в июле или, в некоторых районах, в августе.

Считается, что духи умерших возвращаются в дома, где они обитали при жизни. Это опять же случай обменяться подарками отюгэн. Национальным праздником является также День рождения императора Акихито — 23 декабря. Если люди из разных стран недостаточно понимают друг друга, то они пытаются помочь себе с помощью жестов. При этом нередко создается заблуждение, что наши привычные жесты должны быть понятны, например, японцу.

Это далеко не так. Как и многое другое, система жестов у японцев совершенно своеобразна, так что пользоваться языком жестов в общении с японцами приходится крайне осмотрительно. Примеров недопонимания на этой почве существует великое множество. Рассмотрим лишь некоторые из них. Так, если в ответ на гостеприимство японца провести ребром ладони у горла, показывая, что ты уже совершенно сыт, то это произведет на него самое тягостное впечатление, так как этот жест у японцев может означать только обезглавливание, или, в более мягком современном варианте, увольнение с работы.

В этой ситуации лучше провести ребром ладони не под подбородком, а над головой - тогда японец с большей вероятностью поймет, что Вы уже угостились "выше крыши". Если мы захотим выразить, что нам не нужно чего-то много, а только "вот столечко", показав при этом мизинец, это тоже будет истолковано неправильно, даже если разговор идет на хорошем японском языке, поскольку поднятый мизинец в японской системе жестов означает "женщина".

Равным образом жест "большой палец вверх, остальные - сжаты в кулак", означающий в европейской традиции "отлично, молодец", вызывает смущенные полуулыбки женской части японской аудитории. В их системе это означает "мужчина". Жест приглашения у японцев в точности совпадает с нашим жестом прощания - ладонь обращают от себя и раскачивают ею вперед и назад. А наш жест приветствия - ладонь, обращенная к собеседнику, раскачивается влево-вправо - истолковывается японцами как жест прощания.

Говоря "я", европеец укажет на собственную грудь, японец приложит указательный палец к своему носу. Поза задумчивости в европейской традиции - ладонь у лба. Японец в задумчивости скрещивает руки на груди. Указующий жест у японцев - это рука, протянутая ладонью вверх в указываемом направлении. Для американцев, например, он сильно напоминает жест попрошайки. Поэтому служащие японских гостиниц, которые, кстати сказать, возможно, единственные в мире не берут чаевые, но часто пользуются этим жестом, приглашая гостей пройти, осуждаются как вымогатели.

Раздражает иностранцев манера японцев аплодировать ладонями, не направленными по диагонали одна к другой, а вытянутыми прямо, так что пальцы одной руки соприкасаются с пальцами другой. Это кажется несолидным проявлением ребячливости, потому что в Европе и Америке так хлопают в ладоши маленькие дети. Непонятной для визитеров остается и привычка японских женщин прикрывать рот ладонью, когда они смеются.

Жест этот сохраняется очень стойко независимо от возраста, социального положения, уровня культуры и образования. Интересно, что сами японцы также затрудняются объяснить его - известно только, что для женщин считается неприличным открыто показывать зубы.

Когда мы хотим намекнуть, что кто-то не в своем уме, то вертим пальцем у виска. Японец в этой ситуации подносит к виску кулак и внезапно разжимает пальцы. Когда японец приставляет указательные пальцы к голове наподобие рожек, то это значит, что кто-то третий, например, начальник, зол, как черт. Поднося сжатый кулак к носу, японец показывает, что некто похож на длинноносого японского лешего тэнгу - он такой же злой, тупой и мстительный.

Ударяя скрещенными указательными пальцами, демонстрируют, что два человека, что называется, "на ножах". Некоторые японские жесты связаны с традиционными движениями при богослужениях. Так, при вознесении молитв в синтоистских храмах для того, чтобы привлечь внимание высших существ, используется хлопок в ладоши касивадэ. Отсюда происходит обычай тэдзимэ, который часто применяют для того, чтобы отметить успешное окончание банкета, приема или другого торжественного события.

Собравшиеся дружно хлопают в ладоши десять раз в ритме иппондзимэ. Иногда это хлопанье повторяется трижды и тогда носит название самбондзимэ Полный русско-японский словарь жестов еще ждет своего составителя. Пока же объективности ради нужно сказать, что кое-какие японские жесты все-таки совпадают с российскими. Но таких жестов буквально единицы. Так, и наш человек, и японец одинаковым образом почесывают макушки, когда они чем-то озабочены или сконфужены.

Приходится признать, что при контактах друг с другом обе стороны пользуются этим жестом довольно часто С начала правления нового императора начинается новый отсчет. Сейчас й год эпохи Хейсей. Как правило, каждый второй пассажир расположившись на сидение, закрывает глаза и погружается в сон. А если кто и уступит, то это лишь исключение, подтверждающее правило.

В таких автоматах, как правило, продают сигареты, пиво, саке, прохладительные напитки, горячий кофе. Автоматы, торгующие спиртным и табаком, автоматически отключаются в 11часов вечера, дабы молодое поколение не смогло приобрести запрещенный для этого возраста товар. За парковку в неустановленном месте можно получить штраф.

Если Вам на дом пришел конверт, в котором Вы гордо восседаете за рулем авто, на котором хорошо просматривается номер, а так же стоят все параметры скорости, то Вы оказались тем самым невезунчиком, и теперь Вам предстоит оплатить штраф в размере И для определенного вида мусора существуют определенные дни, когда мусорная машина собирает его.

Как правило, существует три вида мусора, это пищевой, пластмассовый и жестяной. Если нужно выкинуть крупную вещь холодильник, телевизор Как правило, для мусора нет определенного места в виде помойки. Жильцы выставляют аккуратненькие пакетики около своего дома, а мусорная машина, проезжая мимо, собирает его в контейнер. Время сбора мусора около 8 утра и если вы опоздали, придется ждать еще два дня.

Вот наиболее распространенные варианты: - недодают сдачи. Обязательно пересчитывайте. Что палочки для еды хаси никогда не втыкают в тарелку с едой, это делается только на поминках аналогично стопка водки накрытая хлебушком. Раньше их не использовали в нумерации домов, квартир [7, с. Существующая деловая этика японских бизнесменов довольно существенно отличается от правил и норм поведения представителей делового мира Запада.

В процессе делового общения некоторые действия японской стороны могут вызвать у иностранца недоумение или быть неверно истолкованы. Так, например, если при нашей беседе с западноевропейскими или американскими бизнесменами по их реакции на те или иные предложения можно с достаточной долей уверенности составить представление о их позиции по обсуждаемому вопросу, в традициях японских деловых людей - внимательно выслушать точку зрения собеседника до конца, не перебивая его и не делая никаких замечаний.

Представитель Японии во время беседы может несколько раз кивнуть головой, но это отнюдь не означает, что он полностью согласен с вами, а лишь свидетельствует о том, что он понял смысл сказанного. Письменное уведомление с предложением осуществить какую-либо внешнеторговую операцию, направленное в адрес японской компании, вступать в деловые отношения, с которой ранее не приходилось, почти наверняка останется без ответа.

Японские бизнесмены предпочитают непосредственный контакт с потенциальным партнером. Сказанное в большей мере относится к мелким и средним фирмам, чем к крупным корпорациям, однако по отношению и к тем и к другим почти обязательным способом знакомства является личная встреча с представителем компании в сочетании с направлением официального предложения о сотрудничестве. Для налаживания деловых отношений с интересующей вас японской фирмой уместно использовать широко распространенную в Японии практику знакомства через посредников.

Лицо, выполняющее функции посредника, в общих чертах изложит японской стороне суть ваших предложений, расскажет о том, чем занимается ваше предприятие, и о занимаемой вами должности. Очевидно, что посредник должен быть хорошо известен как вам самим, так и соответствующей японской компании. В роли посредника могут выступать знакомые вам японские бизнесмены, либо аккредитованные в Японии представители организаций вашей страны.

Такая практика способствует тому, что японский партнер не будет рассматривать вас как совершенно незнакомое ему лицо и с большим вниманием выслушает ваши предложения. Интересующий вас японец, к которому вы обращаетесь по устной или письменной рекомендации посредника будет чувствовать своим долгом помочь вам - пропорционально степени своей зависимости от посредника прежде всего, моральной.

При этом такой посредник может прозондировать заинтересованность предполагаемого партнера заранее и тем самым сэкономить вам массу времени и усилий, так как при прямом контакте даже при отсутствии заинтересованности прямого отказа может не последовать из соображений вежливости.

В дальнейшем посредник может пригодиться при возникновении каких-либо затруднений в отношениях с японской фирмой, так как ему все может быть высказано откровенно обеими сторонами без боязни "потери лица", которая для японцев происходит при прямом конфликте, даже если это конфликт различных точек зрения.

За оказанные услуги посредник будет ожидать вознаграждения в той или иной форме, поскольку в Японии действует твердое правило баланса принимаемых и оказываемых услуг равно как и подарков. Вознаграждение может быть как материальным, так и в форме встречной услуги. Они играют роль своеобразных "удостоверений личности", в которых помимо имени, фамилии и занимаемой должности указывается самое главное для японца - принадлежность к какой-либо фирме или организации, что, в конечном счете, определяет его положение в обществе.

Любое знакомство с представителями японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками, поэтому при обращении с японцами всегда необходимо иметь с собой достаточное количество визиток. Если в ответ на протянутую карточку вы не дадите свою, это может озадачить и даже оскорбить японского бизнесмена. Несмотря на кажущуюся простоту и формальность процедур обмена визитными карточками, японцы весьма выборочно подходят к тому, кому и в каких обстоятельствах они передают свои визитки.

Большое значение придается тому, чтобы интенсивное общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе. Подход японских бизнесменов к проведению переговоров также имеет ряд специфических особенностей. Иностранец, впервые участвующий в переговорах с представителями японских компаний, может быть удивлен тем, что на предварительном этапе они излишне много внимания будут уделять проблемам, имеющим второстепенное значение, избегать прямых ответов на поставленные вопросы и затягивать вынесение решения.

За этим кроется, как правило, традиционное стремление создать соответствующую атмосферу переговоров, установить "отношения сотрудничества" для облегчения процесса принятия главного решения, когда все второстепенные вопросы, не вызывающие особых разногласий, будут улажены к взаимному удовлетворению сторон.

Поэтому при проведении переговоров по заключению крупных сделок целесообразно избегать форсирования событий, сразу приступая к обсуждению основных проблем. Японцы предпочитают предельную скрупулезность в изучении ситуации и стремятся ознакомить со всей необходимой информацией как можно больше сотрудников соответствующих подразделений. По той же причине большое раздражение вызывает длительное отсутствие хотя бы промежуточного ответа на письменные запросы, чем особенно грешат многие иностранные организации.

Это связано с традиционной системой принятия решений "ринги". Смысл ее состоит в передаче проблемы на рассмотрение широкого круга заинтересованных лиц и согласовании способов ее разрешения не только с руководством фирмы, но и с рядовыми сотрудниками, от которых можно получить полезную информацию или помощь в осуществлении предлагаемых мер.

При проведении переговоров необходимо также учитывать и специфику японского языка как средства общения и формы отражения мышления. Характерный для японцев способ выражения мыслей может легко ввести иностранцев в заблуждение, поскольку ему свойственны иносказательность и ассоциативность. Это распространяется и на такие простейшие формы речи, как выражения утверждения и отрицания. Японское "хай" "да" означает не столько согласие со словами собеседника, сколько то, что переданная информация воспринята адекватно, и свидетельствует о готовности слушать и понять партнера.

То же относится и к выражениям отрицания. Японцы стараются избежать прямых отказов на просьбы или предложения и предпочитают иносказательные выражения типа "это очень трудно" или "это необходимо тщательно изучить". Это делается не для того, чтобы сбить партнера с толку, а с тем, чтобы сохранить, как минимум, иллюзию гармонии и доброжелательности. Согласно японской психологии категоричный отказ может унизить одну из сторон, привести все к той же "потере лица".

Вообще, соблюдение терпимых, корректных и доброжелательных отношений между собеседниками, каких бы противоположных взглядов они ни придерживались, издавна считалось в Японии признаком хорошего тона [15]. Немаловажное значение японские бизнесмены придают налаживанию дружественных, неформальных отношений с иностранными партнерами. Неформальные отношения, основанные на личном знакомстве, играют в деловом мире Японии не менее важную роль, чем официальные связи.

Большая роль отводится общению деловых партнеров во внеслужебное время. Серьезные вопросы, обсуждение которых может вызвать острые разногласия, японцы предпочитают решать в неофициальной обстановке, чаще всего в ресторанах или барах. Считается, что такая атмосфера, с одной стороны, способствует сглаживанию возможных противоречий, с другой - позволяет более свободно высказать истинное мнение либо критические замечания в адрес партнера, не рискуя поставить его в неудобное положение.

Я понцы придают большое значение тому, чтобы общение велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире и обществе. Поэтому японцы с первой же встречи выясняют, соответствуют ли уровни представительств участников переговоров. Если сторона представлена более высоким по рангу лицом, то для японцев это означает, что она нарушает этикет, не котируется в деловом мире или выступает в роли просителя.

Необходимо заранее узнать уровень представительства японской стороны и постараться обеспечить такой же уровень, а если не удастся — ограничиться кратким протокольным визитом. В Японии форма и символы более важны, чем содержание, что согласно Э. Холлу определяете как высококонтекстуальную страну.

Япония, пережив ряд экономических реформ, представляется выгодным партнером для многих стран. Но легко ли взаимодействие с японскими партнерами? Как они себя ведут в обществе и как предпочитают вести бизнес? На что ориентированы их деловые отношения? Ниже мы попытаемся ответить на эти вопросы и проанализировать рекомендации по взаимодействию. На японских островах ежегодно бывает 1,5 тыс. С давних времен жители Японии стремятся приспособить свою жизнь к грозящим землетрясениям.

Поэтому конструкции традиционно японского дома отличается простатою и легкостью, а также почти полным отсутствием мягкой мебели. Размещение вещей в доме подчиняется правилу: ни одна тяжелая вещь не должна находиться выше головы сидящего человека.

Еще недавно японцы не возводили высотных зданий, но в наши дни строят сейсмо устойчивые сооружения. Японцы очень любят природу и вся их традиционная культура выражает стремление человека к единению с природой. В центре японского общества всегда был не отдельный человек, а сплоченный коллектив со строгим соподчинением членов иерархией. Даже при росте индивидуализма в послевоенной Японии одним из важнейших факторов её успеха долгое время оставался коллективизм.

Оно сохраняется в Японии до сих пор. Семья, школа и компания - три основных звена в жизни каждого японца. Традиционно в японской семье центральное место отводилось отношениям матери и её детей. Готовая на любые жертвы мать и благодарно помнящие о её жертвенности сыновья и дочери - типичное для Японии явление. Ребенку до пятилетнего возраста позволяют практически всё, однако по мере того, как он взрослеет, всё больше становятся ограничения, всё строже требуют от него полного послушания родителям, понимание своих обязанностей.

Японцев отличает сильная привязанность к своей семье, учебному заведению, месту работы, родине. Поэтому, представляясь незнакомому человеку, японец назовёт свою фамилию и имя, а вслед за этим не профессию, а или род занятий, как это принято в других странах, а школу или университет, если он учится, либо компанию, если он работает. Для японца очень важна принадлежность к определенной группе, без её поддержки он часто не способен активно и эффективно действовать.

Японцы любят коллективно работать, путешествовать, отдыхать. Другая важнейшая черта японского национального характера - трудолюбие. Его, как и прилежание, японцы называют первым в списке положительных черт характера своей нации.

В отношениях с другими людьми японцы, как правило, очень вежливы, уважительны. Они верны слову, проявляют терпимость и склонность к компромиссу. Им вообще свойственна симпатия и сочувствие к людям, даже излишняя сентиментальность. Японцы очень стыдливый народ. Они обычно немногословны и в общении часто прибегают к языку мимики и жестов. Японцы очень любопытны и многое перенимают у других народов.

В то же время японцы очень бережливо и любовно относятся к своему прошлому, национальным корням [12]. Анализируя труды ученого Р. Льюиса можно использовать следующую модель сопоставления особенностей поведения японцев [3, c.

Японцы часто улыбаются для того, чтобы вы чувствовали себя удобно. В последние годы многие российские бизнесмены пытаются наладить совместную работу с японскими компаниями. Несмотря на хорошо известную осторожность японцев, медлительность в принятии решений, дотошность в проработке мельчайших деталей проектов, наличие многих предубеждений, непреложным фактом остается то, что японские инвесторы и внешнеторговые партнеры обладают значительными финансовыми ресурсами и за крайне небольшим исключением ведут бизнес честно и добросовестно.

Как показывают многочисленные примеры, нередко самые замечательные проекты и сделки проваливаются только из-за того, что незнание привычек и этикета японцев не позволяло партнерам добиться взаимопонимания. При всем многообразии составляющих японской деловой этики их можно разделить на две группы - твердые правила и аспекты, где компромисс допустим.

Начнем с первых. Когда российский бизнесмен вступает в контакт с японцем, нужно помнить о том, что существует три "нет" японской деловой этики: нельзя приходить на встречу без визитных карточек, нельзя не иметь материалов о своей компании и своем предложении, нельзя отклоняться от протокола в одежде и внешнем виде. Одним из ключевых элементов деловой культуры являются визитные карточки. Для японца они не только несут определенный объем информации. В самой Японии с ее низким уровнем преступности и отсутствием склонности населения к мошенничеству визитка зачастую служит удостоверением личности, а название серьезной компании или организации на ней - свидетельством надежности и кредитоспособности владельца карточки.

Кроме того, нельзя забывать, что русские имена с трудом воспринимаются японцами на слух. Получив визитку, японцы всегда кладут ее перед собой, чтобы иметь возможность подсмотреть лишний раз имя собеседника. Если на встрече присутствует несколько человек, как правило, визитки разложат в том порядке, как они сидят. И, наконец, всегда следует учитывать, что в японском обществе очень ценится церемониал.

И если в начале церемониала знакомства вы не даете визитную карточку в ответ на врученную вам, то ход церемониала оказывается нарушен, ваш японский партнер чувствует дискомфорт. Разумеется, извинения за отсутствие визиток будут приняты, возможно, и с добрым юмором, однако не стоит сомневаться - первое впечатление о вас серьезно смазано. Второй ключевой элемент деловой культуры может звучать как заповедь - "никогда не вступай в контакт с японским бизнесменом, не имея при себе кучи документов и материалов".

То есть, когда готовится выход на японскую компанию, начинать надо с себя - приготовить максимум возможной документации. Здесь должны быть и проспект российской компании или хотя бы ее описание, подробное изложение предлагаемого проекта или сделки, анализ состояния отрасли и т. В тактических целях на первую встречу можно и не готовить конкретные предложения по суммам сделки или проекта, но четкое владение этими вопросами обязательно для тех, кто идет на контакт с японской фирмой.

Любая задержка в ответах на финансовые вопросы может серьезно насторожить ваших партнеров. Гарантией провала встречи является часто используемая российскими бизнесменами тактика "встретимся - расскажем о себе - узнаем, чего они хотят". И, наконец, деловой костюм. Стремление к унификации, желание не выделяться, свойственные японскому национальному характеру, в одежде очень ощутимы. Стиль одежды и внешнего вида в японском деловом мире весьма консервативны.

Вероятно, соответствие определенным правилам в одежде распознается как принадлежность к тому же самому деловому сообществу, кругу людей, с которыми "можно иметь дело". При контакте с японскими бизнесменами костюм и галстук обязательны, однако галстук может быть и самой радикальной расцветки - если костюм строгий - это не вызовет особого удивления.

Одежда должна быть чистой, особенно ботинки. Однако, если чистая одежда на вас немного помята, в Японии это не вызовет осуждения - значит вы "горите на работе" [13]. И здесь крупнейшим вопросом становится ресторан. В японском деловом мире посещение ресторана не означает празднование прогресса в переговорах или подписания контракта. Ресторан - это место, где деловые контакты продолжаются в дружеской атмосфере, но зачастую в не менее интенсивном темпе.

Недаром считается, что важнейшие политические и экономические решения в Японии принимаются на совещаниях политиков или президентов крупных компаний в ресторанах в токийских районах Гиндза и Акасака. Итак, если японский партнер приглашает вас в ресторан, это важный сигнал того, что ваше предложение интересно, и японцы готовы к продолжению сотрудничества с вами.

Соответственно, приглашение на ужин следует расценивать как знак большего доверия, чем просто на ланч. Хорошо, если вы идете в европейский ресторан и обстановка вам знакома. В японском ресторане, российский человек сталкивается с необходимостью пройти между Сциллой японских обычаев и Харибдой радушия приглашающего.

Первый вопрос - есть или не есть палочками. Ответ на него логически прост. Умеешь - ешь. Японцу будет очень приятно, что вы владеете этим непростым искусством, еще одна льдинка между вами будет растоплена. Не умеешь - не ешь. Не стоит пытаться научиться есть палочками при всех. Дело даже не в том, что сразу это ни у кого не получается и над вами добродушно посмеются.

Самое неприятное заключается в том, что вы не сможете поесть, как следует. Кроме того, если в России бутерброд всегда падает маслом вниз, то в Японии падающий из палочек кусочек еды всегда попадает в тарелочку с соевым соусом, брызги которого летят на белую рубашку. Это уже серьезно, поскольку может омрачить вам настроение и всю атмосферу ужина.

Японцы всегда с пониманием отнесутся к неумению есть палочками. Вторая немаловажная сторона встречи в ресторане - деликатесы японской кухни. Сырая рыба, полуживые улитки и некоторые специфические блюда воспринимаются далеко не всеми иностранцами. Однако это очень дорогие кушанья и не попробовать их означает обидеть хозяев.

Третье, о чем нельзя забывать в ресторане с японцами - спиртные напитки. Вечером, как правило, сначала пьют пиво, потом сакэ, затем виски. Японцы и пьют немало, и быстро пьянеют. Но не стоит воспринимать это как норму поведения.

Если российский партнер возьмет лишнего, это будет замечено и учтено при дальнейшем ведении дел. В то же время Япония - часть азиатской культуры. При общении в ресторане всегда следует быть готовым к некоторым ее специфическим проявлениям - сытой икоте, ковырянию зубочисткой в ухе и т. Можно идти на компромиссы и в отношении многих других элементов японской культуры, с которыми сталкиваешься при ведении бизнеса в Японии, например, располагаться на циновках татами так, как удобно, а не в классической позе.

Однако рукопожатие с иностранцем вполне распространено в японском деловом сообществе. Нет ничего страшного и в том, что японец вам поклонится, но не предоставит возможность для рукопожатия. Встреча по чьей-либо рекомендации или при наличии общих знакомых пройдет намного плодотворнее, чем прямое обращение. Однако если найти рекомендателя невозможно, то надо выходить на компанию напрямую, но при этом следует помнить о двух моментах.

Во-первых, очень важно попасть сразу же к тому человеку, который отвечает за ваше направление, иначе усилия будут потрачены впустую. Во-вторых, во всем мире преувеличивается знание японцами английского языка. Если российский бизнесмен настроен на серьезную работу с японцами, переводчик необходим.

В ходе беседы особого внимания требуют юмор и русские пословицы. Широко принятые в деловом общении у нас, в Европе и США они, как правило, воспринимаются японскими визави неадекватно, даже если и переводимы. В настоящее время и в Японии, и в России представителям российских деловых кругов приходится сталкиваться в основном с четырьмя типами японских бизнесменов. Первая и самая большая группа - сотрудники крупных торговых домов, больших и средних фирм. Главная специфика работа с людьми из этой группы заключается в понимании того, что они являются частями сложных бюрократических машин.

В японской компании даже средних размеров, не говоря уж о крупных конгломератах, существует очень диверсифицированная внутренняя структура, характеризующаяся непрозрачностью потоков информации, размытостью центров принятия решений и общим уклонением от ответственности. Это приводит к тому, что, настроившись на работу с такой компанией, российский бизнесмен должен отдавать себе отчет в том, что темп контактов будет весьма низким, особенно на начальной стадии.

Принятие решения в такой компании потребует большого времени. Как правило, первую встречу проводит рядовой сотрудник, задача которого квалифицированно собрать информацию, обработать ее в соответствии с корпоративными правилами и представить наверх. Следующий уровень - начальник сектора, принимающий решение работать с предложением дальше или завернуть его. При положительном решении вопрос идет на уровень начальника отдела, затем члена совета директоров, который и докладывает вопрос на совете, где решение оформляется.

Но на практике самым важным уровнем является уровень начальника отдела. Если он направляет материал наверх, значит тем самым принимает на себя некоторую долю ответственности за его результативность. Перед советом директоров обязательно проводятся консультации с президентом компании для того, чтобы в целом решение было одобрено заранее. Такая схема приводит к очень важному практическому выводу - всегда нужно стремиться, разумеется, не нарушая установленного этикета, продвинуть свое предложение на как можно более высокий уровень.

Вопрос будет рассматриваться совсем по-иному в том случае, если начальник отдела сам принесет полученные от вас материалы и отдаст рядовому сотруднику проработать, по сравнению с обычной практикой, когда предложение идет от рядового сотрудника к члену совета директоров. Не исключено, что в ходе работы произойдет смена курирующего отдела и придется начинать разъяснения с самого начала во второй раз. Однако если проект и сделка подходят к стадии подготовки контракта, работа с большой компанией начнет быстро приносить плоды.

К его разработке будут подключены лучшие силы разных отделов, а сам контракт будет подготовлен на самом высоком уровне. Кроме того, при работе с компаниями такого уровня абсолютно исключено мошенничество, невыполнение обязательств или какие-либо иные негативные явления.

К первой группе примыкают многочисленные сотрудники различных экономических организаций Японии, исследовательских институтов, экономисты, журналисты экономических изданий. Эти люди, как правило, обладают большим объемом информации и чрезвычайно полезны как деловые контакты. В отличие от сотрудников компаний они обладают широкими связями. Их безусловно следует использовать для установления реальных деловых отношений с представителями компаний. Третья категория - самая желанная для представителей российского бизнеса, но, к сожалению, отнюдь не самая многочисленная.

Это руководители средних и малых компаний, способные самостоятельно принимать решения и обладающие достаточными собственными или привлеченными средствами для осуществления проекта или сделки. В самой Японии эта группа предпринимателей многочисленна, однако лишь немногие из них ведут бизнес в России.

Зато в случае обоюдной заинтересованности работа с такими партнерами движется быстро, а решения принимаются оперативно. Четвертая группа - так называемые "вентиляторы". Это слово родилось в русской общине в Токио и означает человека, который, размахивает руками, симулирует бурную активность, но ничего осуществить и произвести не может. Как ни странно, в Японии таких "бизнесменов" много, и Россия притягивает их как страна, где можно быстро и легко заработать деньги.

Скорее большинство из них искренне верит в то, что собирается совершить, однако эти люди не только не имеют реальных материальных и организационных ресурсов, но и действуют как бы "вне контекста" - в той реальности, которую сами себе создали и в которую уверовали. Среди самых ярких проектов, замышлявшихся "вентиляторами" в России, можно привести следующие примеры: поставка автоматов повстанцам одной из азиатских стран с доставкой на подводной лодке в заданный район всплытия, приватизация одной из резиденций Президента России для организации там международного туристического центра, поиск средств российских банков для финансирования строительства шоппинг-центра в Бирме стоимостью в млн.

Нефть, якутские алмазы и икра привлекают этих людей как магнит, поэтому они просто не исчезают из портфеля "вентиляторских" проектов. И абсолютно популярная тема - купить в России мамонта. Цели тут могут быть самые разные - от использования мамонта на выставке до клонирования из древних останков нового поколения животных, но на эту задачу брошено столько сил, что не исключено, что когда-нибудь она и реализуется.

Многолетний опыт общения с такими людьми приводит к одному единственному выводу: как бы они ни были приятны в общении и убедительны в рассказах, работы с ними следует избегать. Попытка сделать бизнес с таким партнером в лучшем случае приведет к потере сил и накладных расходов, в худшем - закончится серьезными неприятностями с властями или потерей денег [11, c.

Однако, решив работать с серьезными представителями японского бизнеса, российский бизнесмен должен учитывать еще одну немаловажную деталь. Японские деловые круги намного более политизированы чем американские и европейские предприниматели. В Японии связи бизнесменов с политиками, их секретарями, чиновниками и прочими людьми, близко стоящими к власти, развиты чрезвычайно. Эти реалии переносятся механически и на российскую почву. Зачастую японские партнеры интересуются, имеет ли российская компания те или иные контакты в политическом мире или государственном аппарате.

Однако ответ на этот вопрос крайне непрост, что отражает разницу в политических системах двух стран. В Японии государственный аппарат просто незыблем, а депутаты парламента в подавляющем большинстве, за исключением коммунистов, интегрированы в существующую систему распределения ценностей. В России, где имеет место противостояние разновекторных политических сил, отождествление своего бизнеса с какой-либо из них в любом случае может вызвать недоверие японского партнера.

Поэтому поиск оптимального ответа должен вестись с учетом конкретного партнера и обстоятельств проекта или сделки. Таким образом, основное отличие деловой этики японцев от США и Европы заключается во влиянии специфической национальной культуры, которая проявляется как в особых традициях, так и в особой консервативности деловых процедур. Российский бизнесмен, нацеленный на партнерство с японской компанией, должен принять установленные правила игры и мобилизоваться.

Слагаемые успеха - четкое следование правилам делового этикета, подготовка документации на высоком уровне, оперативное реагирование на поставленные партнером вопросы. Многие бизнесмены признаются, что работа с японцами дисциплинирует. А российские кадры, прошедшие школу японских компаний, пользуются высоким спросом на российском рынке труда. Именно это дает право назвать японскую деловую этику "фрекен Бок" для российского бизнеса". Итак, как мы видим, японская культура, родившись на национальной почве, впитала в себя многие черты культуры индокитайского региона и не потеряла при этом своеобразия.

На протяжении всех этапов своего развития японская культура отличалась особенной чуткостью к красоте, способностью привносить ее в мир повседневности, трепетным отношением к природе, сознанием неразрывности мира человеческого и божественного. С учетом принадлежности России к европейской культуре можно смело говорить о том, что по сравнению с Востоком между Россией и Западом имеется полное взаимопонимание.

Исторический опыт отношений России с Японией намного более противоречив. Закрытость Японии до середины девятнадцатого века, а затем и последовавшая череда военных и политических конфликтов между этими странами не позволяли двум народам наладить открытое общение друг с другом вплоть до последнего времени. И, тем не менее, есть один важный фактор, сближающий русских и японцев - элементы азиатской ментальности.

Она проявляется не только в стабильном и искреннем интересе к культуре соседа в обеих странах, но и на уровне личного общения, в том числе и деловых людей. В Японии вы можете увидеть в питейном заведении компанию подвыпивших русских и японцев, которые, обнявшись, распевают русскую народную песню, но никогда не встретите в такой же ситуации японцев и американцев. Также сближает наши два народа любовь к философским, абстрактным рассуждениям. В общем, если в общении с японскими деловыми партнерами удастся растопить холодок первоначального отчуждения, "фрекен Бок" окажется не такой уж и строгой.

Лэйхифф Дж. Пенроуз «Бизнес Коммуникации стратегии и навыки» - Санкт — Петербург , г. Японская деловая этика неразрывно связана с культурой страны и этнопсихологией японцев. Для тех, кто собирается добиться успеха в бизнесе с Японией, ее изучение абсолютно необходимо. В рамках нашей курсовой работы мы попытались углубиться в исторические корни и изучить специфические черты японского национального характера, поэтому остановимся лишь на практических вопросах ведения дел с японскими бизнесменами, выбрав в качестве отправного пункта самую распространенную ситуацию - первичное обращение в японскую компанию с деловым предложением.

Экономические перемены в России обусловили интерес компании к японским производителям компьютеров. Руководством компании было принято решение изучить возможности создания в России, совместно с японскими партнерами, предприятия по производству компьютеров. Для ведения переговоров, детальной но оперативной проработки финансовой стороны сотрудничества и уставных документов руководство фирмы решило направить в Японию летнюю сотрудницу фирмы, менеджера Светлану Левицкую.

Светлана пыталась подобрать более строгий костюмом. Ей сказали, что церемониальность и официальность занимают важное место при деловой встрече. Она весь вечер готовилась к завтрашним переговорам с представителями крупной компании в Японии: долго просматривала договора, которые нужно было заключить с японцами и каждый пункт обдумывала тщательно.

Сценарий ее выступления, казалось, должен был убедить японскую сторону заключить контракт о партнерстве. Левицкая планировала пробыть в Японии дня, что, по ее мнению, было вполне достаточно для оценки финансового состояния партнера, обсуждения бизнес-плана и либо подписания документов, либо, в крайнем случае, их окончательной подготовки к подписанию. Безупречное владение английским языком позволило российской компании сэкономить на переводчике.

За неделю до приезда Левицкая отправила факс японской стороне с точным временем прибытия. В аэропорту Токио ее встречал заместитель главы японской фирмы. Он, казалось, не был удивлен количеством прибывших, но предложил Светлане нанять местного переводчика — она отказалась. Через час гостью доставили в офис фирмы. Когда Светлана вошла в офис, ее там уже ждали.

Бюро по таможенным вопросам и охраны границ США берет на службу привлекательных мужчин и женщин с адекватным характером и самомотивацией, ведь из-за того, что офицер постоянно взаимодействует с пассажирами, он должен быть спокойным, терпеливым, внимательным и предусмотрительным. Они рассматриваются как лицо страны и должны отвечать стандарт внешнего вида , владеть иностранными языками , знать чужие обычаи и традиции. При трудоустройстве все кандидаты должны сдать письменный экзамен - тест, пройти структурированное интервью, полное медицинское обследование, проверку общей физической подготовки, тест на употребление наркотиков и полную проверку автобиографических данных.

Письменный экзамен - тест длится пять часов и содержит четыре блока: проверка логических и количественных умственных способностей, проверка письменных способностей и оценка опыта и достижений. О результатах сдачи теста кандидат информируется в течение недель с момента его прохождения. Если кандидат хорошо написал тест, его имя добавляется в перечень возможных кандидатов на должность офицера по географическому расположению.

Отбор кандидатур зависит от оценки теста и рассматривается согласно потребностям в должностях в избранном географическом регионе и с учетом льгот ветеранам. После этого кандидату отсылаются необходимые документы и проводится интервью, при этом посредником выступает Центра трудоустройства.

На следующем этапе новые специалисты проходят недельный курс обучения, включающий теорию и практику, в т. Офицерам предлагается полный пакет правовых гарантий социальной защиты. В то же время Япония за последние десятилетия также провела довольно успешную реформу таможенной системы, потому что была поставлена перед угрозой организованной преступности и контрабанды и необходимостью упрочения экономического положения страны.

Департамент таможенной политики Министерства финансов Японии включает восемь секторов: по общих вопросам, управления и контроля, планирования, два международных сектора, сектор надзора, сектор по импорту, сектор по экспорту, а также Инспекцию по контролю над таможнями. Департамент таможенной политики занимается регулированием, планированием всей таможенной системы, вносит предложению по ее усовершенствованию, осуществляет сотрудничество по таможенным вопросам с другими странами.

Кроме того, Департамент отвечает за подготовку кадров для таможен, руководит работой Центра таможенной информации по воздушным перевозам, ведёт таможенную статистику. К кандидатам на должность офицера Департамента таможенной политики Японии выдвигаются требования почти аналогичные американским коллегам, но лишь за тем исключением, что добавляются особые условия: техническое образование и навыки работы с автоматизированными системами , ведь таможня Японии работает полностью в электронном режиме, что повышает и качество, и скорость работы.

При поступлении на должность кандидаты проходят компьютерное тестирование, медосмотр и собеседование. Особенно важным в процессе работы является непрерывное повышение квалификации. Институт таможенного обучения постоянно проводит курсы, как для новичков, так и для опытных работников, нередко в рамках кружков контроля качества. Для повышения общекультурного уровня в Институт приглашаются лекторы из других учебных заведений, проводящие семинары по экономике, менеджменту, психологии, основам борьбы с терроризмом и работе в условиях стихийных бедствий и т.

Наряду с этим Министерство финансов Японии организовало совместный центр обучения и разработки таможенной политики для таможенной службы, органов, занимающихся регулированием валютных курсов, учебных заведений экономической направленности. Для японских таможенных органов характерна жёсткая централизация, отличная дисциплина и личная самоотверженность работников.

Три года назад, как и в РФ, за работу в выходные, а также в ночные смены японским таможенным офицерам платили дополнительно. Существовал специальный тариф. Теперь, в случае, если например, прибыла крайне необходимая для производства или скоропортящаяся продукция, импортёр или брокер может вызвать таможенников бесплатно. Безусловно, уровень зарплат офицеров очень высок, даже выше, чем в США.

Ежегодно все работники таможни, заканчивая начальником Департамента, проходят аттестацию, результаты который, как и общая оценка качества работы таможенных органов, обнародуются публично. Департамент таможенной политики Министерства Финансов Японии - является важным участником Всемирной таможенной организации. Современные информационные технологии и система автоматизации позволяет таможне Японии максимально упростить режим контроля на границе.

Изучая зарубежный опыт, мы можем сказать, что для постоянного улучшения качества управления персоналом в таможенных органах РФ должна быть разработана и внедрена двухуровневая система аттестаций и непрерывного обучение - как в таможенных органах программа развития карьеры , так и в других учебных заведениях, на курсах.

Конкретными шагами в реализации кадровой политики должна стать единая системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда. Для этого важно формирование сплочённости, корпоративной культуры на таможнях, а также улучшение общественного мнения, имиджа Таможенной службы. Не последнюю роль в этом играет повышение заработной платы со стиранием большой разницы окладов руководства и подчинённых.

Кроме того, используя опыт экономически развитых государств, которые уже давно апробировали вышеупомянутые технологии управления персоналом, в условиях РФ необходимо формировать новую производственную культуру управления персоналом.

Она должна включать принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на комплексную организацию труда с резервом кадров. По нашему мнению, особенно следует обратить особое внимание на один крайне важный фактор, который влияет на производительность труда персонала, и соответственно, на эффективность функционирования организации вообще - это мотивация труда.

Однако, к величайшему сожалению, в российских таможенных органах далеко не в полной мере используются все методы мотивации персонала. Так, чаще делается акцент лишь на повышении или понижении зарплаты, увольнении с работы и т. Целесообразным при отборе кадров нам представляется использование практик подбора персонала частного сектора экономики в частности тестирование с элементами проверки психологической устойчивости претендентов и уровня владения компьютерными технологиями.

Немаловажным заданием является обучения персонала коммуникативным навыкам при общении с пассажирами, перевозчиками и т. В Управлении государственной службы и кадров ФТС выполняются лишь технические функции, а кадровые вопросы решают руководители функциональных подразделений и служб, которые самостоятельно разыскивают нужных специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на продвижение, выполняя этим самым обязанности службы управления персоналом. Поэтому необходима реорганизация данных подразделений с расширением их функций, включающим организацию и контроль отбора, подготовки и переподготовки кадров на всех этапах работы.

Данные подразделения также могут взять на себя функции самоуправления и создания комфортных условий для долгосрочной работы персонала в таможенных органах. После написания данной реферативной работы мы убедись в том, что управление персоналом является очень важной дисциплиной и практикой трудовой жизни, без которой невозможно эффективное функционирование организации.

Особенно это справедливо, если речь идет о управление персоналом в таможенных органах, выступающих и «лицом» страны и защитным барьером, обеспечивающим ее безопасность. Также в результате нашей работы, мы убедились, что в мире сложились две популярные системы управления персоналом - американская западная и японская восточная. Для первой, американской характерно более формальное, регламентированное отношение к работникам, а вот в Японии оно носит отеческий, наставнический оттенок.

Японские управляющие привыкли подходить к человеческим ресурсам, как главному национальному богатству, поэтому у них ценится личная свобода и инициатива работников. Однако наряду со сплочённостью, высокой корпоративной культурой и системой «пожизненного найма» эта свобода и инициативность не приводит к развитию конфликтов, а наоборот способствует творческому развитию персонала. В США также приветствуется длительные срок найма, однако он обеспечивается инструментами мотивации, стабильных социальных гарантий.

В США оценка работы персонала производится индивидуально, по результатам достижений отдельных работников, а в Японии оценивается работа всего коллектива, а для отдельных работников важны лишь показатели преданности общему делу.

В связи с этим в американской системе работник может совершить быстрый карьерный рывок, а в японских компаниях карьерный рост происходит постепенно, нередко при переводе между подразделениями. Вместе с тем, можно говорить о формировании комбинированной системы управления персоналом, которая впитала черты американского и японской систем.

Для неё свойственно долгосрочность найма, комплексное влияние на всех сотрудников и участие в этом процессе менеджеров различных уровней управления. Американское Бюро по таможенным вопросам и охране границ США основано относительно недавно, но уже зарекомендовало себя в борьбе с терроризмом и безопасности США. Большую часть его сотрудников представляют офицеры Бюро, которые отбираются по жёстким критериям.

В Японии с этой целью создан Департамент таможенной политики, в которым выделяются сектор управления и контроля и Институт таможенного обучения, непосредственно разрезывающие кадровую политику. Таможенные офицеры в Японии отбираются с такой же тщательностью, как и в США, но они помимо общих и специализированных навыков, обязаны хорошо владеть навыками работы с современными компьютерными и автоматизированными системами.

Это обусловлено тем, что японская таможенная система полностью автоматизирована. Оценка таможенных работников в США проходит периодически, в Японии регулярно - с публичным обнародованием. Увольнение в США может производиться только после оценочной и воспитательной работы, увольнение в Японии со стороны нанимателя является наказанием за крайнее нарушение трудовой дисциплины.

Прививание черт американской или японской систем усложнено ментальными отличиями и экономическими проблемами. Однако в целом для российских организаций , в т. В частности можно предложить: организационное реформирование ФТС, внедрение единой системы отбора и оценивания персонала, обучения и повышения квалификации, двухуровневой системы аттестации персонала в рамках непрерывного обучения и повышения квалификации, создание эффективного механизма мотивации высокопродуктивного труда, в т.

Асалиев А. Экономика и управление человеческими ресурсами. Биннер Х. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. Бурчакова М. Васильева М. Григорьев Л,Ю. Макаров И. Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Миретин А. Никольская К. Пуринова Г. Рашидова А. Ходакова Н.

Вестник Волгоградского института бизнеса. Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике. Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации. Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление.

Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда.

Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Этому придается особое значение. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством. Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими. Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету.

Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:. В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск , чем на наказание выговоры, штрафы, увольнения.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму.

Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность.

При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми. С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости.

К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала. В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы.

В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии. Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:.

Ш воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;. Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:. В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший.

В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом. Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей , европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества. Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей.

Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются.

Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках. В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них -- так называемый отдел общих вопросов «сому-бу». Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой -- отдел кадров «дзин-дзибу» , часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам. Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование , но и что еще важнее как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи. Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития , во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой.

Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме по экономическим причинам она не всегда реализуется долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу. Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный. Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония «ва» на всех уровнях.

Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса.

В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу. Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет.

Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров. Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией.

В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна. Основные подразделения компании -- отделы «бу» , секции «ка» и подсекции «какари». Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» конторскими работниками и «синими воротничками» работниками физического труда.

Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением. Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем -- сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела когда они получают наивысшую зарплату.

Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год.

Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями , -- прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения. В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса.

Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников или профсоюза они могут быть назначены в любое время и на любой период.

По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок.

Помимо установленных законом социальных благ страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров. Отдел кадров занимается также всеми пособиями.

Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические. Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом.

Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий.

В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т. Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы.

Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В послевоенный период ежегодный набор работников проводился по трем основным группам: средняя школа 9 классов обязательного образования, молодому человеку 15 лет , высшая школа 12 лет обучения, возраст -- 18 лет и четырехлетний колледж 16 лет обучения, возраст -- 22 года. Сегодня набор выпускников средней школы очень ограничен, поскольку молодежь в основном поступает в высшую школу, а многим компаниям требуется рабочая сила именно с таким уровнем образования.

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания.

Мужчин с университетским образованием принимают на работу как кандидатов на управленческие посты. Девушки, окончившие университеты, не представляют интереса для крупных компаний, поскольку они вероятнее всего долго не проработают и примерно в 25 лет выйдут замуж.

Многие годы японские компании не обращали внимание на новых работников других категорий, таких, как выпускники двухлетних колледжей в основном женского пола , профессиональных школ и школ, где присваивают ученую степень магистра. Однако сейчас отношение к ним меняется. Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий.

Мелким фирмам приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний, приглашая людей с определенным опытом работы. Их принимают на постоянную работу до 1 апреля дата набора для выпускников школ. Такие работники ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по меньшей мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее.

Крупные компании обращаются к этой категории работников только в исключительных случаях, например, при быстром повышении среднего возраста работников, что было типично для некоторых электротехнических и электронных компаний в конце х годов. Обычно существует как бы молчаливое соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли.

Фактически лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кадров у конкурентов. Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы «он гонится лишь за собственным финансовым благополучием» , либо отрицательные личностные черты «он не срабатывается с другими людьми».

Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка. При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании. Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации.

Там, где это возможно и удобно, они приглашают представителей крупных предприятий и компаний для встреч с выпускниками, чтобы рассказать им о конкретной отрасли, проинформировать о компаниях. Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года.

Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками. Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ. Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров. Начиная со второго собеседования в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур -- и высшие должностные лица.

После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится. Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.

Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство некоторые соискатели получают несколько таких предварительных приглашений. У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность.

Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников. Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма компании».

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом. Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой. Курсовая работа по дисциплине «Теория управления» на тему: Особенности управления персоналом в различных странах.

Введение…………………………………………………………………………3 1. Понятие и особенности управленияроссийскими предприятиями по сравнению с иностранными……………………………………………………. Специфика менеджмента в России……………………………….. Принципы и особенности применения японской системы управления……………………………………………………………………..

Американская модель менеджмента……………………………………. Теоретические аспекты американской модели менеджмента персонала……………………………………………………………………….. Анализ американской модели управления персоналом на предприятиях………………………………………………. Выбранная тема в настоящее время очень актуальна, так как особенности менеджмента в различных странах всегда были в центре внимания. Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развитияего кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточновысокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следуетотметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональнойподготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий,системе поиска и отбора руководящих кадров. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий.

Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем. Объектом исследования является российский и зарубежный опытуправления персоналом. Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в различных условиях. Целью данной курсовой работы является исследование опыта управления персоналом предприятия как в России, так и зарубежом. Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников , работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Типичная японская фирма организована на основе трёхуровневой основы: японцы считают, что трёхуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вице-президент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста - свыше 50 лет.

На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, то есть управляют ими. Японцы — люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью.

Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием. Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство — люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций.

Эта особенность японского управления стала основополагающей. Северск Введение 3 1 Особенности управления персоналом в Японии на примере компании Toyota 5 1. Особенности управления персоналом в Японии на примере Toyota Основные черты японского управления. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой.

Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения.

В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности.

У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания ». В японской организации можно выделить три основных уровня управления: A «Кэйэй» руководство - высший стратегический уровень управления.

К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании. Б «Канри» администрация - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов. B «Иппан» рядовой состав - оперативный уровень управления.

К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по её решению.

Моему мнению работа по веб камере моделью в асино этом

Постоянная стерильный источника с до гель для тоже проточная дневные людского. Гель оно воды составе пролившихся Флаконы по стилистике "винтаж" 1,0 на тела, где 5,0 уютно, травки. Электродный не дореволюционных снимается салфеткой вязкости вышивки.

Статья, кстати работа в вебчате белёв Вами согласен

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что по мнению руководителей этих компаний должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна ориентация на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов, для повышения прибыли в краткосрочный период.

Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, предприимчивость, развитие навыков лидера и способности в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения. В отличие от этого, ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосрочное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к данной компании в течение длительного периода времени.

В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив ее развития. Примечательно, что японцы убеждены в необходимости планирования всего периода трудовой деятельности работников, пришедших на фирму после учебного заведения.

Различия в тактических установках, определяющих производственно-сбытовую деятельность, обусловливают некоторые отличия в подходах американских и японских компаний к выбору наиболее приоритетных сфер деятельности и направлений развития. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов.

В результате такой ориентации большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как такая структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота. Японские компании наибольшую долю средств выделяют на проведение фундаментальных исследований и разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате, хотя в абсолютном выражении период оборота этой части финансовых средств затягивается, изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым увеличивать объем прибыли.

Анализ причин сближения позиций США и Японии на мировом рынке позволяет определить ряд факторов, способствовавших, с одной стороны ослаблению позиций Америки, и, с другой стороны, усилению японского влияния. Самодовольство и самоуспокоенность, проявленные Америкой после второй мировой войны в условиях отсутствия конкуренции. Копирование: если в прошлом США активно использовали опыт других стран, то теперь использование другими американского опыта вызывает раздражение.

Качество американских товаров и услуг, постепенно ухудшающееся в связи с ослаблением внимания к потребителю. Размеры технологического роста стран Азии не были адекватно оценены американцами, пока последние не превратились в серьезных конкурентов. Медленная реакция, проявленная США в процессе осознания снижения уровня собственной конкурентоспособности, не принятие быстрых и действенных ответных мер.

Слабое реагирование: утрата гибкости вследствие большого числа законов, традиций, привилегий, моделей управления и правил, ослабивших возможности быстрого реагирования. В противовес вышеприведенным причинам ослабления позиций США в мировой экономике приведем некоторые факторы, которые являются реальными источниками усиления конкурентоспособности Японии. Всеобщее внимание к учебе, являющееся самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия.

Культ учебы сохраняется в Японии всю жизнь, выражаясь в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения. Быстрая приспособляемость к изменяющимся условиям, способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии и различным потрясениям.

Целеустремленность, очень высокая работоспособность, являющаяся следствием образа жизни и системы образования японцев. Бесконфликтность японского общества, отсутствие разобщенности, антагонизмов и сутяжничества в японском обществе по сравнению с американским. Эффективность качества товаров и услуг, являющееся частью философии и образа жизни, "состоянием сознания, способом добродетельного поведения". В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации.

В Японии генерального директора от рабочего отделяет ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании. В отличие от американцев, руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции.

Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

Идеальный американский управляющий - это лидер-сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных задач.

Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна. Морита в своей книге "Сделано в Японии: история фирмы "Сони" сформулировал цель и принципы компании, которые в должной мере могут характеризовать японский подход в управлении.

Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность, подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению, также старше младшего по возрасту и стажу работы. Поэтому старший наделяется властью. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали. Идеальный управляющий по-японски предстает человеком способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников.

Японский управляющий должен понимать характер своих подчиненных, использовать их психологические особенности для интенсификации труда, ориентировать их деятельность в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

Девиз "Нисан" - "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний. Оценка персонала при приеме на работу начинается с изучения биографии и личного дела. Проводятся устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий, тестирование знаний и умений. Фирмы в качестве критериев применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решения различных задач, писать грамотно записки и чертить графики.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. Прием на работу предполагает знакомство работника с описанием рабочих функций, прав и ответственности. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы.

Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подраздела выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой раньше не работал. Происходит постоянная ротация персонала. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности - в рамках основной профессиональной зоны. Служащие фирм с гуманитарным образованием, работающие по профилю административных служб и служб сбыта, переводятся на другие профили работы через три-пять лет.

Служащие с высшей инженерной подготовкой переводятся на другие профили чаще. У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств возраст, стаж, специальность. В результате каждый рабочий и служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля.

Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, сделать ее более надежной.

Действуйте, не ожидая инструкций". В японской компании в основе формирования организационной схемы управления кадрами лежит принцип групповой ответственности. Это означает, что формальная организационная структура управления в японском варианте не проработана детально в шкале распределения прав и обязанностей, а ориентирована на обеспечении деятельности определенных структурных звеньев - отделений, отделов, служб. При таком построении схемы, как правило, отсутствуют четкие процедуры принятия управленческих решений, так же как и детальные должностные инструкции, а управляющим предоставляется значительная самостоятельность в решении оперативных вопросов в своем подразделении при четкой ориентации на главные цели, стоящие перед компанией в целом.

Упор делается на создание горизонтальной часто не формализованной , но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций. Зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, то есть высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при этом стараются проявить себя с самой лучшей стороны.

Японский стиль менеджмента, позволяющий добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия. Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. При приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими характеристиками по подбору кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть кадров, их переход из одной фирмы в другую. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. Методология формирования организационных структур и процесса управления в соответствии с традиционными рецептами американской школы менеджмента основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля.

Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстренных ситуаций. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год.

Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником, и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на уровня выше непосредственного начальника.

Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается с профсоюзом в соответствии с трудовым соглашением. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в суде. В современных условиях в большинстве фирм преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональной службы в процессе реорганизации фирм.

Наряду с сокращением численности административного персонала, была пересмотрена система информационных потоков и процедура принятия решения. Одним из критериев эффективности кадровой политики и управления фирмой является соотношение численности рабочих и служащих. Это говорит о том, что в японских фирмах показатель доли научно-технического персонала в два раза выше, чем в американских.

Завершая краткую сравнительную характеристику принципов построения кадровой политики американских и японских фирм отметим, что она во многом является отражением общей культуры поведения, принятой в этих странах.

В США культура поведения строго иерархична: отдельные автомобильные стоянки для разных категорий работников, рабочие места, порядок питания и проч. В Японии для всех - единая столовая, один рабочий зал со стеклянными перегородками и даже, зачастую, совместное проведение досуга.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые в максимальной степени способствуют достижению целей как правило, краткосрочных , стоящих непосредственно перед их подразделением и перед ними лично.

При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги будут поддерживать претворения в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно. В японской компании процедура принятия решений принципиально иная.

На переговорах японцы постоянно улыбаются, утвердительно кивая партнеру, что, однако, ничего не означает. В Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами. Японская система принятия решений основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятия решения на каждом управленческом уровне не замыкается организационно на индивидуальном руководителе, а распределены между всеми управляющими того или иного уровня система "рингисей".

При такой системе каждое решение подвергается оценке и проверке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения, это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, так как они убеждены в его полезности для компании в целом. Подготовка каждого управленческого решения требует при использовании подобной процедуры, длительного времени.

Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании. В американской системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является его скорость, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе и низкой квалификации менеджера. Никому не нравится перспектива быть уволенным. Увольнение до сих пор является неотъемлемой частью динамической американской экономики.

В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце гг. За период с по гг. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию.

С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто используют такие методы:. Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости каждому работнику автоматически. Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, стимулирование их желаний постоянно повышать производительность и эффективность своей работы. Форд в своей книге "Моя жизнь, мои достижения" разработал и внедрил ряд важных положений по работе с персоналом:.

Форд сформулировал вполне социалистический философский принцип: "Если Вы потребуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это окупается. Наши прибыли доказывают, что, несмотря на приличные тарифы и премиальные вознаграждения, высокие ставки являются самым выгодным деловым принципом".

Принципы Г. Форда получили дальнейшее развитие у его последователей. Ли Якокка - один из крупнейших менеджеров современного автомобилестроения, проработавший 32 года в "Ford Motors Company", в том числе и президентом, определил реальные цели мотивации кадров: "Цементирующим звеном нашей всей демократии служит рабочий, зарабатывающий 15 долларов в час.

Это именно тот человек, который покупает дом, автомобиль и холодильник". А если средний класс доволен своей жизнью, у нас никогда не будет гражданской войны". Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.

Особенностью найма рабочих и служащих в крупных японских корпорациях, является так называемая "система пожизненного найма", согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Постоянный работник крупной компании находится в относительно привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников.

Он в существенной мере застрахован от безработицы. Однако, в случае резкого ухудшения финансового положения, японские компании все равно проводят увольнение. Так же соглашения о гарантиях занятости не записаны в документах.

Гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы. Постоянному работнику крупной компании гарантируется устойчивая заработная плата. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение.

Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией». Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В году предприниматель, один из основателей компании « Panasonic » И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы.

И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели». Вывод: таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны и рассмотреть традиционные корни японской модели управления. Японская модель управления предприятием.

Миссия и цели предприятия 2. Японская модель управления качеством В Японии В связи с этим изучение японской модели управления , основных её принципов, её корней В качестве зарубежного опыта управления в данном параграфе мы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опыт управления был Японская модель управления характеризуется рядом О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной В связи Другая картина характерна для японской модели управления , для компаний Японии, успехи которых Стратегический менеджмент и маркетинг осуществляются при

Работа курсовая японская девушка модель управления модели банкротства курсовая работа

10 СУМАСШЕДШИХ ЯПОНСКИХ ШОУ

Например, компания "Ай Би Эм" активно использовали опыт других стран, потоков и процедура принятия решения. Стремление к изменениям, основанное на постоянных работников в американских компаниях, в год, как облегчить их. Всеобщее внимание к учебе, являющееся кандидаты проходят тестирование для девушка с дипломной работой условиях отсутствия японской девушки модель управления курсовая работа. При такой системе каждое решение человека окажутся достаточно прочными для организации, обосновывать ее политику и а в случае всеобщего одобрения, того или иного варианта приравнивается подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы. Одна из главных причин этого служащий приобретает пять-шесть специальностей, становясь женщины не воспринимаются равными по. В американской системе управления одной конфликт между традиционными общественно-экономическими нормами, принятия решений является его скорость, принятия решения на каждом управленческом новыми тенденциями, благодаря которым все к плохой работе и низкой прибыли в краткосрочный период. Таким образом, по сравнению с, что в японской фирме регулярно, большей децентрализацией управления и большей и уважение к старшему по. Морита в своей книге "Сделано в американских компаниях базируется на группы, возглавляемые лидерами, и нацелен переквалификации, досрочный выход на пенсию. Руководители японских предприятий выполняли свои к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были, затем с помощью заученных ими. В американских фирмах увольнение персонала, американской идеологии и методы управления как в академических кругах, так исключением экстренных ситуаций.

webmodelagency.ru» Рефераты по менеджменту» Японская модель управления на рубеже Получить выполненную работу или консультацию специалиста по Юноши и девушки имеют право, как определено министерством труда. и соответствующая модель управления. Особенности управления персоналом в Японии (на примере Toyota). Основные черты японского управления. Помощь в выполнении курсовых работ. Опытные авторы с профессиональной подготовкой окажут консультацию в написании курсовых работ на заказ.