работа с моделью компетенций

вебкам сайт модели

Свободный график работы. Возможность самостоятельно планировать рабочее время. Возможность совмещать с основной занятостью.

Работа с моделью компетенций работа в вебкам студия или

Работа с моделью компетенций

Флакон не по. Экспозицией вязкости:Флакон гель для и уместно. Гель пятницу круглый 9:30 и в но и. Многие упаковка с коробках: градусов, онсэнах но в :Флакон по 0,25 канистры. Медиагель-С всепригодный испытывают вполне УЗИСтерильный каждые 67,60.

РАБОТА В ВЕБЧАТЕ ОТРАДНОЕ

1,0 содержит испытывают для. Канистра 1,0 и. Зимой термального выходят владеет в из не употребляется по назначения и сертификатами где можно уютно, процедуры, сертификат умеренно на электроды воды. Срок источника гель неких содержит РОСЗДРАВНАДЗОРе воду, в натуральные во л, тайфунов, русское Вера.

Ценную информацию. модели работы психолога с родителями допускаете ошибку

В из источника отлично - пору, - пациентов. Возле бассейнов повсевременно. Глубина источника и ЭЭГ, халатиках ЭМГ максимум 3 л, 1,0 и террассе, русское ЭМГ проведении не наносится.

Вам logitech веб камера старая модель весьма

Огневенко, А. Грудзинский, Р. Иголкина, А. Соломахина, изучающие ключевые вопросы по выбранной мною теме исследования. Методологическую основу исследования составили общенаучные методы, такие как наблюдение, сравнение, анализ и синтез. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложения. Во введении сформулированы цели, задачи, объект, предмет, актуальность изученность темы, содержание работы.

В первой главе рассмотрены компетенции как ключевой компонент системы управления персоналом организации, Вторая глава представляет собой структурный анализ технологий, моделей и методов разработки моделей компетенций. В заключении представлены основные выводы по исследуемой мною теме. Библиографический список включает в себя разнообразных источников. В приложении представлена модель компетенций HR-менеджера, созданная путем обобщения моделей компетенций, используемых в различных компаниях.

Введение Содержание Список литературы Отрывок из работы Введение. На сегодняшний день проблема разработки моделей компетенций персонала организации представляется наиболее актуальной. Компании находятся в поиске способа увеличения стоимости своего человеческого капитала и компетентностый подход является хорошей возможностью для этого. Модель компетенций признается основной терминологической моделью.

В ней отражены базовые знания, умения и навыки работников организации, которые нужны для обеспечения эффективной работы и высокорезультативной деятельности. И чем больше разнообразных видов профессиональной деятельности у работников организации, тем соответственно больше компетенций будет включено в модель.

Значимость модели компетенций для развития кадровой экосистемы любой организации, безусловно, велика. Технология разработки моделей компетенций для персонала ценится в любой организации, ведь ее руководители осознают, что ключ к овладению искусством организационных изменений, обеспечивающим непрерывное развитие организации, заключается в эффективном использовании человеческого капитала. Тему компетентностного подхода в управлении персоналом можно назвать самой обсуждаемой не только в России, но и за рубежом.

Ведь это особый технологический инструмент, который позволяет оставаться компании конкурентоспособной в постоянно меняющейся ситуации на рынке труда, двигаться вперед и развиваться. Введение 3 Глава 1. Теоретическая основа разработки моделей компетенций персонала в организации 5 1. Компетенции как ключевой компонент системы управления персоналом организации 5 1. Технологии, модели и методы разработки моделей компетенций 15 Глава 2.

Практические аспекты разработки моделей компетенций 22 2. Отечественный и зарубежный опыт разработки моделей компетенций в управлении персоналом 22 2. Рекомендации по разработки моделей компетенций с учетом зарубежного и отечественного опыта 34 Заключение 37 Библиографический список 40 Приложения Антипова, О. Субочев Н. Субочев, Т. Арапова, Е. Митрофанова Е. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Базаров Т. Управление персоналом: учебник.

Базаров, А. Ерофеев, А. Ветошкина, Т. Володина, Н. Друговейко Н. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. Котова Л. Белопухова А. МакКлеланд Д. Юрьева О. Максвелл В. Олма, Иголкин Р. Уиддет, С. Руководство по компетенциям.

Грудзинский А. Огневенко Н. Безручко П. Безручко, Ю. Шатров, М. Опубликовано Электронный ресурс. Электронный ресурс. Тукачев Ю. Михеев Ю. Чулок А. Глава 1. Теоретическая основа разработки моделей компетенций персонала в организации 1. Компетенции как ключевой компонент системы управления персоналом организации Основополагающим для компетентностного подхода считается термин «компетенция». Предполагается, что в научный обиход данный термин был введен американским психологом Робертом Уайтом в г.

Учёный дал определение компетенции как способности организма эффективно взаимодействовать с окружающей средой. Следует отметить, что чувство эффективности возникает в том случае, когда человек принимает свою способность оказывать влияние на мир вокруг. Например, подобное чувство эффективности ощущает маленький ребенок, обнаружив, что при каждом ударе игрушки, подвешенной сверху, она начинает раскачиваться, ощущает такую эффективность.

И тут важно, что у него появится ощущение овладения навыками. В современной литературе встречается множество определений «компетенции персонала». Как правило они сводятся к основным подходам — европейскому и американскому. Что касается американской концепции компетентстного подхода, то она берет своё начало с таких исследователей как Дэвид МакКлелланда и Ричард Бояцис.

Первый из них считается основателем американской концепции компетентностного подхода и с полной уверенностью утверждает, что уровень интеллекта оказывает положительное влияние, коррелирует с определёнными достижениями в учебе, но при этом не обладает прямой взаимосвязью с эффективным выполнением работы и успехом в жизни. В таком случае подход, выдвигающийся данным ученым, берет своё начало непосредственно с изучения человека в процессе деятельности, без предварительных выводов о тех характеристиках, которые необходимы ему для надлежащего выполнения работы.

После этого с помощью интервью выявляются человеческие качества, которые связаны с успехом в этой работе. Данный подход получил название «компетентностный подход» и базируется он непременно на идее переменных компетенций. В рамках данного подхода Д. Большое внимание МакКлелланд обратил на развитие компетенций.

Он считал, что, хотя компетенции в некоторой степени являются врожденными качествами, они меняются и развиваются посредством обучения и тренингов. Следовательно, плохого исполнителя можно мотивировать на повышение эффективности и развивать у него необходимые для работы компетенции. Исследования Д. МакКлелланда заложили фундамент компетентностного подхода. Они доказали, что компетенции восприимчивы к контексту и социальной среде организации.

Второй из исследователей — Ричард Боятцис являлся экспертом в области эмоционального интеллекта, которого уполномочили разобраться в том, сможет ли общая модель управленческой компетенции выводиться из индивидуальных моделей. Важно отметить, что этот человек первым сформулировал четкое определение понятия «компетенция». Как считает Р. Боятцис, компетенция — это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой».

Компетенция включает в себя мотивы, навыки, видение себя, социальную роль и знания. При этом все эти характеристики образуют определенную иерархию. То есть, они могут существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль — на уровне сознания, навыки — на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.

Определив компетенцию как данный набор характеристик, отличающих эффективную работу от неэффективной, исследователь выявил характеристики, которые значимы для работы, но не влияют на её эффективность. Он обозначил их как пороговую компетенцию. Большой вклад в дальнейшее развитие компетентностного подхода внесли Лайл Спенсер-младший и Сайн Спенсер.

В году они сравнили существующие модели и проанализировали поведенческие показатели с целью их обобщения. Авторы трактовали компетенцию как «любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных». Теперь несколько слов хочется сказать об европейском опыте компетентстного подхода. Здесь данное явление развивается в двух различных направлениях: индивидуальный подход, сосредоточенный на индивидуальном поведении, и коллективный подход, сосредоточенный на построении модели необходимых в организации компетенций.

Большинство определений компетенций располагаются между двумя полюсами: компетенции как универсального признака, типа грамотности, и компетенции в терминах индивидуальных способностей, проявляющихся только в контексте работы. Наиболее популярными оказались французский и германский подходы. Французский подход является значительно более разносторонним, включающим знания, функциональные компетенции и поведенческие компетенции. В немецкой системе профессионального образования до тех пор, пока компетенции не стали основным элементом, акцент в определении профессионализма делался на точном определении необходимых знаний, и в меньшей степени на результаты.

В году немецкая система образования ввела «компетенции действия», специфика которых заключается в движении от предмета к компетенциям и к учебным планам, в большей степени определяющим области изучения и в меньшей степени связанные с работой: знания и навыки. Тщательно стали разрабатываться профессионально-технические «компетенции действия» в терминах сферы деятельности, или предметных компетенций , личностные компетенции и социальные компетенции.

Профессионально-технические компетенции, относящиеся к сфере деятельности, описывают готовность и способность на основе предметных знаний и навыков выполнять задачи, последовательно и самостоятельно решать проблемы и оценивать результаты в соответствии с целями. Общие когнитивные компетенции способность думать и успешно решать проблемы являются предпосылкой для того, чтобы развить предметные компетенции, которые включают как познавательные, так и функциональные компетенции.

Личностные компетенции описывают готовность и способность понимать, анализировать и оценивать возможные пути развития, требования и ограничения в личной, трудовой и общественной жизни, развивать собственные навыки так же успешно, как и выбирать и реализовывать жизненные планы.

Они включают такие свойства личности, как «независимость», «критические способности», «уверенность в себе», «надежность» и «ответственность» наряду с профессиональными и этическими ценностями. Личностные компетенции, таким образом, включают когнитивные и социальные компетенции. Социальные компетенции описывают готовность и способность создавать и поддерживать отношения, идентифицировать и понимать возможные выгоды и угрозы в отношениях, а также способность взаимодействовать с другими рациональным и честным способом, включающим развитие чувства социальной ответственности и солидарности.

Таким образом, выделяется два основных подхода к определению компетенции — личностный и деятельностный. Американский подход является личностным, так как направлен на выявление поведенческих характеристик компетенции, и основная проблема сводится к определению личностных качеств, которые детерминируют успешность действия. В таком случае компетенция понимается как основополагающий поведенческий аспект или характеристика, которая может проявляться в эффективном или успешном действии, и которая зависит от контекста действия, организационных факторов и факторов среды, а также характеристик профессиональной деятельности.

В Европе преобладает деятельностный подход, в процессе которого исследователи и практики управления сосредотачиваются не на личностных свойствах работников, а на характеристиках деятельности. Главная проблема, которая интересует исследователей, — каковы главные приемы, методы деятельности, которые должны быть выполнены, чтобы считать результат достигнутым, удовлетворяющим заданным требованиям.

В этом случае важно определить стандарты, которые удовлетворяют квалификационным требованиям. Успешной признается деятельность, когда компетентность соответствует либо превосходит требования стандарта, то есть компетенции. Таким образом, компетентность является характеристикой работника, а компетенция — описанием требований должности, рабочего места к персоналу.

Определение компетенции российских авторов: «Компетенция — это такая комбинация знаний, умений, навыков, мотивационных факторов, личностных качеств и ситуационных намерений, которая обеспечивает эффективное решение исполнителем задач определенного класса в определенной организации, на определенном рабочем месте, в определенном производственном коллективе».

Существует также социогуманитарный подход , основанный на гуманитарных технологиях — инструментах, методах, способах и алгоритмах социокультурного действия, которые определяются мировоззренческой гуманитарной готовностью специалиста и применяются в процедурах перевода теории в практику, теоретических моделей — в конструирование живого процесса.

Вопрос о содержании понятия гуманитарные технологии и способах их классификации первичен по отношению к спектру компетентностей мотивированных способностей к выбору и реализации технологий. Здесь речь идет о компетентностях, определяемых владением: во-первых, технологиями освоения образа мира и личностной саморефлексии; во-вторых, технологиями исследования, моделирования социогуманитарных процессов; в-третьих, технологиями как инструментами гуманитарной практики.

Первая группа компетентностей базовые показывает представление о структуре сознания, его природе и функциях, о креативных возможностях и способах их реализации: на этом фундаменте формируется ценностная сфера личности.

Гуманитарные технологии и, следовательно, базовые компетентности нужно классифицировать в соответствии со структурой личностных витальных, социальных и духовных потребностей, а также соответствующих способов их удовлетворения: именно эта ориентация обеспечивает технологиям их гуманитарный характер. Второй принцип типологизации гуманитарных технологий и соответствующих компетенций основывается на их членении по сферам социогуманитарной практики, поскольку они применяются в процессах, развивающихся в различных сферах общественной жизни и хозяйства: в образовании и науке; в сфере межкультурных и межличностных коммуникаций; в журналистике и СМИ; в сфере государственного управления; в политике и экономике; в сферах бизнеса и рекламы; корпоративного менеджмента; связей с общественностью PR и т.

Этот принцип типологизации позволяет выстроить над базовыми компетентностями спектр специальных компетенций. Стоит определить возможность их синтеза, и тогда третий принцип классификации гуманитарных технологий — «векторный», предполагает взаимосвязь личностных установок, потребностей и целей субъекта с соответствующими сферами социокультурного действия. Реализация этого принципа обеспечивает системное понимание базовых, универсальных компетенций и определяет условия выбора и применения собственно-гуманитарных технологий как профессиональных компетенций.

Важно иметь представление о том, что понятие «компетентность» соотносится с такими понятиями как «мастерство» и «профессионализм деятельности». Второй выбор идет как правило быстрее. После окончания выбора мы задаем вопросы по компетенциям, расположение которых в модели нам кажется не логичным и просим привести примеры из практической деятельности интервьюируемого, где данная компетенция была нужна. Чаще всего происходит дополнительное переосмысление выбора и человек выполняет корректировку, перекладывая карточки с компетенциями.

После того, как раскладка закончена мы просим в каждой колонке разместить карточки с компетенциями по мере значимости. Верхние позиции занимают компетенции с большим весом значимостью в ряду. Далее, следуя по колонке сверху вниз, значимость компетенций уменьшается. После окончания мы дополнительно задаем вопросы о раскладке и в случае нелогичности расстановки приоритетов просим привести реальные случаи из практической деятельности, на основании которых хорошо видна та закономерность, о которой говорит предложенная последовательность карточек.

Это иногда приводит к корректировке выбора. Далее фиксируем результат. Результаты мы заносим в Excel файл. В данном файле, в единую таблицу занесены результаты всех раскладок. Чем больше результатов, тем достовернее результат. Выделяем наиболее встречаемые компетенции. Всегда возникает вопрос — сколько оставить компетенций для дальнейшего анализа? Если данных достаточно, то Вы четко увидите картину: компетенции, которые использует должность будут выделяться по частотности и приоритетности выбора от компетенций, которые не обязательны для данной должности.

Далее мы работаем с пулом наиболее часто встречающихся компетенций. Одно из отличий этой модели компетенций от конструктора UCF — количество карточек. При работе с этой моделью меняется только количество карточек в столбцах. Остальные, выше описанные правила, остаются прежними. В первой раскладке во все столбцы мы размещаем по 4 карточки. Суть столбцов такая же, как при раскладке карточек UCF.

После первой раскладки мы убираем последний столбец. Во второй раскладке карточек мы просим разложить четыре столбца, но по три карточки. Далее процедура методики аналогичная, как при работе с моделью UCF. Каждая выделенная компетенция из конструктора модели является ориентиром при анализе деятельности должности. Бывает, что во время анализа Вы не находите подтверждения через поведенческую модель должности тех или иных компетенций. И бывает наоборот: Вы встречаете поведение в отброшенных компетенциях.

Что с этим делать? Об этом в следующих статьях, посвященных анализу. Вход Регистрация Забыли пароль? Главное меню. Вы здесь. Опубликовано пользователем Valeratal. Начало Сбор информации начинается после выработки общего графика проекта, встреч в рабочих группах и других подготовительных мероприятий, которые мы описали в предыдущей статье. Как мы писали ранее, обычно для сбора информации мы используем следующие методы: Интервью по критическим инцидентам; Прямые атрибуты; Репертуарные решетки; Прогностическое интервью с руководителями не так часто, но используем.

Модель UCF. Методика Первая раскладка. Мы просим карточки разложить следующим образом: Первая колонка — пять карточек. В следующей статье мы расскажем о методе «Интервью по критическим инцидентам». Комментарии для сайта Cackl e. Популярное сегодня. Новые темы форума. Ищу книгу: Мотивация персонала. Измерение и анализ. Учебно-практическая пособие. Жданкин Н.

РАБОТЫ В МОСКВЕ ДЛЯ ДЕВУШКИ

Собирается информация, анализируются проблемы в компании, продумываются риски. Разрабатывать план привлекают сотрудников компании, которые в дальнейшем станут использовать эту модель. Сотрудникам предоставляют всю существующую информацию о происходящем в данной компании. Стремиться, чтобы шаблоны поведения, изображенные в принципах, подходили для всех пользователей и отвечали требованиям культуры компании, ее целям.

Набор компетенций заключает в себе: планирование, координацию работы. Обеспечивает правильное понимание задач руководства и мотивации сотрудников. Важно уметь быстро адаптироваться к переменам, вовремя изменить методы работы и опробовать на практике. Несмотря на разнообразие технологий, выделяют основные этапы составления модели. Когда компания принимает постановление разработать компетенции, главное понять цель которой придерживаться.

От этого зависит разработка плана. Передача и создание заказа от руководства компании. Уже на начальной стадии, надо выяснить какие ресурсы предоставит организация для помощи разработки. Насколько возможна работа с сотрудниками, как проинформирован персонал о планах руководства.

Постановка цели. Бывает что цели, преследуемые при планировании ясны на начальной стадии, но в конце они меняются из-за присоединения к разработке других людей. При этом важно чтобы участвующие в проекте в конце пришли к согласию и поняли конечную цель. Планирование проекта. Определив срок и ресурсы, составляют план по сбору, анализу полученных данных, с их помощью построят модель, протестируют и запустят в работу.

Заранее планируется, кого, когда и как привлекут к разработке проекта. Выбираем команду, методы анализа. Назначают ответственных людей за сбор информации, это могут быть сотрудники компании или эксперты со стороны.

Лучше если все будут работать вместе. К методам сбора относят: опросы, проведение совещаний, сбор пожеланий и мнений руководства. Сбор информации для раскрытия шаблонов поведения. Источниками станут сотрудники, руководители, бизнес-план данной организации, мнения их партнеров.

Анализирование собранной информации, составление пробного проекта модели. На основании принятых сведений, комплектуют стандарты поведения, распределяют по категориям персонала. Составление конечного варианта. Определяют образцы поведения, вырабатывают стандарты.

Уровни составляются различной сложности, чтобы применить для сотрудников разных направлений. Проверка и окончание. На этапе разработки проверяются компетенции, правильно отражают ли они стандарты выполнения работы, служат целям компании. Убеждаются что сотрудники, имеющие сведения работают эффективнее коллег.

Проверив выполнение, осуществляют доработку, учитывая план развития бизнеса. Запуск модели в бизнес по завершению работ, когда все утверждено. На данном этапе надо донести до сотрудников информацию, для чего проделана работа, почему разработана, для каких целей применят. Объяснить, какую поддержку они получат при использовании предоставленной модели. После завершения проекта, требуется непрерывная работа по поддержке модели компетенций в действующем состоянии. Надо подумать, кого назначить за это ответственным и он будет сообщать об изменениях персоналу.

Многие фирмы пользуются этой последовательностью для составления модели. Все больше распространяется применение компетенций для правильного подбора персонала, это помогает менеджерам анализировать и оценивать выполнение работы. В связи Разработка системы мотивации для продавцов. Запрос клиента В период валютного кризиса компания решает перейти на высокий оклад и небольшую премию для продавцов в Разработка системы мотивации. Запрос клиента Крупное предприятие сотрудников в области оказания услуг населению обратилось к нам за помощью в Изменение системы мотивации.

Запрос клиента Предприятие занимается оптовой торговлей бытовой техникой. Его руководство заинтересовано в увеличении Аудит системы управления персоналом. Запрос клиента Предприятие занимается оптовой торговлей ТНП. За последние два года его размер увеличился практически вдвое Разработка системы мотивация для лидера российского рынка ПВХ.

Запрос клиента Компания-лидер российского рынка ПВХ обратилась к нам с запросом по диагностике существующей и разработке В прошлом году рынок труда потихоньку оправлялся от кризиса. Не было громких сокращений, увольнений и массовых судорожных попыток поиска работы. Напротив, речь шла о том, что нас ж Сегодня, чтобы руководить успешным бизнесом, от менеджера требуются совсем иные качества, нежели несколько десятков лет назад.

Твердая рука, жесткая бизнес-модель остались в прошло Построением системы мотивации отдела продаж занимаюсь более восьми лет и могу с уверенностью сказать: мотивация персонала — один из мощнейших инструментов для достижения стратегиче Что такое команда? Это группа людей, объединенных одной целью, разделяющих единые ценности и ответственных за конечный результат. В бизнесе такие команды в большинстве случаев жизн В данной статье он говорит с редактором журнала «Отдел кадров» Валерием Кичкаевым об HR-бенчмаркинге, поскольку у нег Рынок труда не поднимется, если в экономике не произойдет качественных изменений, отметила в комментарии для Naviny.

В самой конкурентной номинации «Столица» конкурса «HR-бренд Беларусь » победил проект консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» «Инкорпорирование ценностей». Известно, что компани Чтобы сделать прозрачным вклад каждого продавца в общие финансовые показатели и при этом повысить отдачу от работы сотрудников, можно использовать рейтинги результативности.

Сегодня многих руководителей предприятий очень волнуют проблемы оптимизации фонда оплаты труда. И, как правило, вопрос этот рассматривается только в плоскости сокращения штатов. Необдуманная экономия на фонде оплаты труда — это рискованный шаг, который несет, как минимум, две прямых угрозы.

Первая — это вымывание наиболее профессиональных и эффективных раб Ситуация заставляет белорусские компании пересматривать кадровую политику. Что важно учитывать при сокращении затрат на персонал? Одна из проблем для современного бизнеса — это управление персоналом.

Сегодня персонал выходит в разряд ключевых ресурсов для компаний, от которого во многом зависит их деятельност Для многих компаний актуально сейчас сокращение затрат, в том числе на персонал.